В последнем посте об изменении отраслевой стратегии мною использовано одновременно три разных инструмента:

1. выворачивание наизнанку отраслевых постулатов;
2. анализ принципов, определяющих ценности для потребителя;
3. разделение в бизнесе функции от вещи.

Я, так же как и Г.Хэмел, уверен в том, что для того чтобы стать промреволюционером, следует выработать инстинктивное умение думать о бизнес-моделях во всей их полноте. Отсюда регулярное появление в моем журнале кейсов с примерами новых стратегий в традиционных отраслях, приводящих к созданию новых рынков.

Лично мне перечисленные инструменты помогают (наверное, потому что нравятся). Но этот набор нельзя считать окончательным и наиболее эффективным. Нет совершенных инструментов. И никому еще не удалось расшифровать код нового инновационного плана действий. Но у тех, кто пробует, есть чему поучиться.

Что можно перенять у Г.Хэмела? Он представил бизнес-модель в виде схемы: на фундаменте из потенциала прибыльности находятся четыре главных компонента, соединенные тремя мостиками. Каждому элементу модели бизнес-концепции приведена убедительная история о том, как та или иная инновация привела к росту и процветанию компании.