Журнал «Эксперт» опубликовал список 400 крупнейших компаний России. И дал сорок два портрета лидеров, управляющих этими компаниями в форме коротких очерков. Скажу сразу – я не стал читать все очерки. Потому как лично мне не слишком интересны капитаны нашего бизнеса, управляющие госкомпаниями или компаниями, являющимися монополистами на своем рынке. Ну не жду я управленческих чудес от людей, качающих нефть или сидящих на газовой трубе!

А вот о прочих бизнес-лидерах я прочитал. Что сразу бросилось в глаза? Это доминирование жесткого и авторитарного стиля управления в нашем бизнесе.

Приведу цитаты.

Жесткий и авторитарный стиль управления Игоря Потапенко позволил ему вывести компанию "Разгуляй" в число ведущих агропромышленных холдингов страны.

Жесткий администратор и трудоголик Тони Майер очень хорошо знает, как развивать большую компанию. Надо, чтобы люди много работали и каждый их шаг был предельно эффективным.

Жесткий менеджер и вдохновенный визионер Игорь Бабаев превратил умирающий завод "Черкизовский" в мясную империю.

Владимир Евтушенков управляет современным холдингом стоимостью более 20 млрд долларов византийскими методами.

За десять лет управления "Аэрофлотом" Валерий Окулов показал себя не только хорошим производственником и талантливым стратегом, но и жестким менеджером.

Хотя стиль управления президента АФК "Система" авторитарен (любит делать замечания в лицо и прилюдно), он умеет прислушиваться к другим. От своей команды Гончарук требует жесткого подчинения. Он может объявить о совещании за пятнадцать минут до его начала, и все бросают деловые встречи и летят в офис, а если совещание назначено на следующий день, то и загранкомандировку тоже придется прервать.

Стиль Бабаева (владельца группы "Черкизово"), судя по отзывам его сотрудников, можно назвать не просто жестким, а крайне авторитарным. Но и цели всегда были предельно амбициозными, а результаты – впечатляющими.

Журналисты "Эксперта" так часто используют слово "жесткий менеджер", что это звучит как "сильный, хороший менеджер". Видимо, иметь звание "жесткого" менеджера – это если не орден на груди менеджера, то точно пропуск в высшую лигу нашего бизнеса.

Поразили акценты во внимании представленных высших руководителей. Они говорят

• о стратегиях;
• об источниках финансирования;
• о техническом перевооружении и инновациях. 

Но

• никогда о достижениях и развитии конкретного сотрудника;
• никогда о поддержке сильной самомотивации сотрудников;
• никогда о разработке стратегий снизу вверх;
• никогда о быстрой адаптации коллектива организации к изменяющимся условиям рынка;
• никогда об управлении ценностями.

И, прочитав очерки, мне становится понятно, почему в России нет великих компаний. И пока не будет. Именно из-за этих самых перечисленных  "никогда"…

И еще я не заметил у бизнес-лидеров  того, что называется challenge… Нет, амбиции у них есть! Почти каждый герой очерка заявляет о своем стремлении стать лучшим в отрасли. Но, боюсь, что вот только декларируется это перед журналистами. Но не перед сотрудниками. А ведь амбициозных целей в одиночку не достигнешь. Ведь вызов для лидера должны разделять его сотрудники. Чтобы этот вызов подвигал их на работу с максимальной отдачей. Но ведь для этого нужно выходить из начальственного кабинета и доводить до сознания каждого сотрудника то, какие высокие цели стоят перед компанией. И каково место этого сотрудника в блестящем будущем компании. И что он, этот сотрудник, будет от достижения желаемого положения компании, будет иметь. Но нашим бизнес-лидерам нет до этого дела. "Я скажу – они сделают!" – вот какой подход. А уж о том, чтобы вовлечь сотрудников в определение будущего компании – это уж… не просто блажь, а вредительство! Потому как наделение властью исполнителей воспринимается как подрыв влияния руководителя.

Автократичный же стиль руководства воспринимается бизнес-лидерами как  наиболее эффективный, так как подкрепляет единоличную власть и увеличивает ее возможности влиять на подчиненных для достижения определенных целей. Впрочем, я, пожалуй, погорячился, заявив, что наши лидеры не считают своих сотрудников важным активом.

Возьмем Игоря Бабаева, который вместе с членами своей семьи контролирует 72,2 процента акций группы "Черкизово. Бабаев заявляет о том, что он "решил сделать ставку на людей и правильную технологическую ориентацию". Ставка на людей? Звучит привлекательно! Но что за этим стоит? То, что я читаю дальше о «ставке на людей», заставляет меня вспомнить выражение: "широкий, открытый лоб, закрытый челкой" (ц) …

Судите сами!

Главное в процессе подъема — это люди, команда, и вера команды в лидера. С самого начала его стратегией были снижение издержек, инновации и экспансия. Если что-то было не в порядке, на глаза ему лучше было не попадаться, и все знали: если "сам" пошел по комбинату — готовь бланки приказов об увольнении, пригодятся.

Читаю дальше о ставке на людей. Но, оказывается, не на людей "вообще", а на людей родных! Старший сын Бабаева, Сергей Михайлов, выпускник Джорджтаунского университета, в 2003 году возглавил АПК "Черкизовский". Младший, Евгений Михайлов, окончивший университет в Калифорнии, сейчас является председателем совета директоров АПК "Михайловский", а племянница Людмила, чьей альма-матер была Финансовая академия при президенте РФ, получила степень МВА в канадском университете Йорка и стала финансовым директором холдинга.

Я уверен, что и прочие высшие руководители подбирались собственником на основе если не родственных связей, то личной ему, собственнику, преданности.

Скажите, а может пойти работать разумный менеджер в компанию, где высшие должности принадлежат родственникам собственника? А может сам собственник внедрять ценностный подход у сотрудников, которые его боятся?

Все, кто знает Игоря Бабаева, характеризуют его как харизматическую личность, обладающую даром предпринимателя-провидца и навыками эффективного жесткого менеджера. С одной стороны, по рассказам, он вполне может швырнуть в гневе мороженую курицу, с другой – знает поименно чуть ли не всех работников компании (в холдинге трудится более 7 тыс. человек). "Меня действительно боялись. Боялись, но уважали. Я думаю, что отношусь к категории объективных и жестких руководителей", – говорил он сам.

Это на Западе руководителя подчиненные уважают, а лидера – обожают. Наших же бизнес-лидеров боятся…

Боятся!
БОЯТСЯ!
Чувствуете разницу?

Акио Морита, основатель компании Sony, говорил: "кто требует результата, должен обращаться к чувству". Но можно ли обращаться к чувствам сотрудников, которые тебя боятся?! А возможно ли доверие к лидеру со стороны боящихся? И понятен характер коммуникации между таким лидером и его последователями – она всегда односторонняя. Но и о важности внутрифирменных коммуникаций я ни в одном очерке не заметил… А может ли лидер, которого боятся, вызывать у сотрудников энтузиазм, помогающий им показывать результаты, значительно превосходящие средние по отрасли?

Разве не в этом суть лидерства? И не только лидерства. Автократическое руководство и управление на основе страха (то, что на Западе называется management by fear), как мне представляется, может быть эффективным в условиях кризиса, в условиях преодоления таких явлений на предприятии как воровство, низкая исполнительская дисциплина и т.д.

Но в условиях бурного роста экономики (а последний кризис больно бил по нам девять лет назад!) может стоит уже поменять стиль руководства? О ситуационном менеджменте и лидерстве уже и в нашей стране написано немало. Так почему же наши бизнес-лидеры по-прежнему управляют в ситуации роста экономики методами, подходящими для кризиса? Ну да что я всё критикую – ведь это не я, а Бабаев занимает 58−е место в "золотой сотне" российского Forbes. Но несмотря на это, мне с трудом представляется, что бренды  "Черкизовский", "Петелинка" и "Империя вкуса", которыми  владеет группа, могут стать такими привлекательными, как продукция, например, "Apple". Но разве не к этому нужно стремиться?

Еще  в очерках о бизнес-лидерах просматривается одна черта, объединяющая бизнес-лидеров. Это высокий уровень энергии и чрезвычайная работоспособность.

Первое, что характеризует бывшего офицера-подводника Гончарука, – это энергия. "У меня тестостерон – 24", – любит напоминать наш герой своим подчиненным. (Норма тестостерона для мужчин старше пятидесяти лет, а Гончаруку пятьдесят один, – 5,4–19,54 нмоль/л.) Работает он действительно много и с энтузиазмом. Того же ожидает от других.

Но вот о чем я думаю. Если твой стиль управления автократичен, то лидеру, конечно, некогда отдыхать – ведь ему нужно думать за всех, решать за всех, контролировать всё и всех.

И сколько бы часов в сутках не было, времени на это все равно будет не хватать. Поэтому лидеру нужно иметь высокий уровень тестостерона – иначе компанию просто разворуют или разорят вороватые и несмышленые сотрудники…;) Исходя из перечисленного (поверьте, список моих не претензий к капитанам отечественного бизнеса, но недоумений, я мог бы продолжать еще на несколько страниц), ничуть не удивлен тому, что у нас все еще нельзя отыскать Компанию Мечты. В которой хотелось бы работать. В которую бы мечтали попасть выпускники ВУЗов. Которая бы была обречена на то, чтобы быть в фокусе общественного внимания. Которая желала бы стать не отечественным "Уол-мартом" или "Гуглем", а глобальной компанией. Компанией, которая задает мировые стандарты. Которая завоевывает признание и восхищение потребителей в Европе и Америке…

И я уверен, что дело не в отсутствии финансовых ресурсов или языковых барьерах. Дело в том, что нет в стране бизнес-лидеров новой формации. Бизнес-лидеров новой экономики. Которые не привыкли опираться на имеющийся административный ресурс. Или полученные за бесценок во время приватизации активы. Или которые не «сидят» на углеводородной трубе. А те, которые смогут собрать высокопрофессиональную команду для реализации оригинальной стратегии по достижению цели, выходящей далеко за национальные пределы. Задействовав весь потенциал своих внутренних активов (людей). А люди у нас талантливые и креативные. И придет время, когда эти активы будут востребованы. Для достижения сверхамбициозных целей.

"Всё впереди!" (ц)