Ю.Кузвесов

·        Как относятся в Вашей компании к ложным тревогам? Могут ли Ваши Сотрудники открыто обсуждать грозящую опасность? Обычно это в компаниях не приветствуется, не правда ли?

В моем случае мы (менеджмент компании) открыто обсуждаем текущие проблемы и источники недовольства персонала. Тревоги редко бывают ложными. Я как руководитель стараюсь проверять и находить подтверждение (опровержение) тревожным моментам и реагировать на них. Часто источники опасений лежат в плоскости операционного управления, и мало дают информации для корректировок стратегических вопросов.

·         В чьей компетенции относятся выявление тревожных признаков, даже слабых, и откровенного высказывания опасений? Генералитет? Среднее звено? Любой Сотрудник?

Компания маленькая и уровень разделения ответственности за стратегические вопросы пока не распространяется на менеджеров, поэтому это мои вопросы как директора и собственника.

·         Как они поступают, если чувствуют угрозы для бизнеса: внешние и внутренние? Молчат или обсуждают в курилке?

Многие вопросы обсуждаются в курилке. Но! Иногда приходят делегаты, «засланные казачки» с предложением (предъявлением) определенных положений (изменений) и в них есть полезные вещи. Кроме того, определенные познания в психологии позволяют отслеживать реакцию менеджеров на решение рабочих вопросов (вербальную и невербальную). Часто этой информации достаточно для идентификации проблем и их причин.

·        Есть ли у Вас методика распознавания неявных угроз и принятия ответных мер?

Системы раннего распознавания скрытой опасности в нашей компании как таковой нет. Для себя я выделил несколько потенциальных источников опасности:

·        конкуренты,

·        низкие показатели динамики развития (рынка и организации),

·        уровень квалификации менеджмента (рыночный и внутренний),

·        изменения в налоговом законодательстве,

·        промежуточные этапы достижения стратегической цели.

Эти источники постоянно мониторятся методом сравнения: что есть, что может быть, что должно быть, что будет если? Сбор информации производится: из интернета, общения с представителями сходных бизнесов, от сотрудников своего предприятия (фронт офиса). Иногда топам задаются вводные (по переработанной ситуации): “куда пойдем, если...?”, “как нам поступить в данном случае?” Я стараюсь быть демократичным руководителем - поощряю инициативу идущую снизу-вверх, и предлагаю разделение ответственности за принятие "совместного" решения. А результаты выше обозначенного мониторинга позволяют уже при слабых симптомах вносить коррективы в работу.

·         Вы знаете, как распределяться роли в Вашей команде формальные и неформальные, случись если что? Когда дорог каждый час, собирать впопыхах разношерстную команду спасателей и требовать от них эффективной работы, по меньшей мере, наивно.

Честно говоря, это проблема. Где-то я узнал следующий подход для проверки боеспособности своей команды: на неделю руководитель «пропадает» его невозможно найти ни по телефону, ни дома – нигде. Менеджмент остается один на один с действительностью. Если через неделю (две недели) руководитель появляется, а в компании ничего не изменилось - команда подобрана грамотно, роли распределены соответственно потребностям. Если изменения в компании негативные – надо пересматривать системы взаимодействия, технологии работы, да и много чего.

Мне пока сложно подготовить приемника, способного «быть мной» хотя бы на 70%. Но работа в этом направлении ведется.

·         Как часто Вы себе задаете вопрос “что было бы, если бы”?

Не так часто, но иногда. Честно говоря, сил в компанию и иных личных ресурсов вбухано много. Иногда под прессом проблем возникают мысли: а если бросить все и пойти менеджером куда-нибудь? Один мой знакомый сказал: «… иногда устаешь быть паровозиком, и хочется побыть прицепным вагоном…» Но эти варианты мы уже проходили. Любой топ мечтает создать свое дело, а создавший дело мечтает побыть топом. Как в одном фильме про того, кто имеет машину … и т.д.

Если вопрос развернуть – что было бы, если бы компания выбрала другой вид бизнеса? Наверно с таким же рвением и желанием я развивал другое направление. Но как говорится в других руках обычное кажется большим. Поэтому встряхиваться и задавать себе вопросы – наверное, это правильно и полезно. Спасибо Эдуард за эту возможность.

К вопросам о параноиках. Мне кажется, что не параноики и не достигают каких-то существенных высот. В бизнесе кроме обязательного набора навыков нужна «озадаченность или озабоченность» граничащая с безумием, желание достичь цель, несмотря ни на что. Многие не обладающие этой искрой сходят с пути и становятся «рядовыми» или не рядовыми топами. А сколько реальных звезд достигших своей звездности поднимаясь из низов, мы сможем насчитать? 

Э.Колотухин

Рассмотрим совсем обычный случай. Допустим, проблема возникла, причем по вине Вашего Сотрудника.

·         Как рассматривается в Вашей компании ошибка Сотрудника, как неизбежный риск или исключительно как повод для наказания?

·         Что у Вас делается для того, чтобы ошибка не повторилась?

·         Поняв причины возникновения проблемы, выводы становятся доступными для всех Сотрудников?

Жду ответы.

Мне представляется, что вопрос узко поставлен. Дело в том, что "ошибки" делятся на системные и единичные, исправимые и неисправимые, с краткосрочными или долгосрочными последствиями... Можно еще каким-либо образом классифицировать, но не в этом суть.

В зависимости от типа "ошибки" и поступки руководителя в отношении лица, совершившего ошибочное действие, будут различные: от разового и окончательного наказания до рассмотрения ситуации как повода для обучения как самого виновника, так и других работников, связанных с конкретной функцией или процессом.

Неизбежность ошибки допускается на стадии введения в работу, т.е. на уровне неосознанной или осознанной некомпетентности. Предвидеть неизбежность ошибки в отношении такой категории персонала - это задача руководителя. Для этого неопытного человека "присоединяют" к более опытному, обеспечивая профессиональное наставничество (очевидно, тот самый, пресловутый, коучинг, отличие которого от наставничества мне так до настоящего времени никто из "коучеров" не объяснил).

Поводом для наказания ошибка может быть воспринята, если вы хотите избавиться от человека (не обсуждаю причины).

Из описанного выше ответ на второй вопрос - "чтобы ошибка не повторилась", - очевиден: проектируйте рабочие процессы самостоятельно и так, чтобы знать (предвидеть) моменты ошибок и предупредить из процедурно, вплоть до взятия части работ на себя.

Третья часть больше относится к культуре, нежели к процессам, т.к. при даже очень хорошо спроектированных процессах информационные потоки зависят от отношений внутри групп или организации в целом, от наличия "привратников" - чем их больше, тем выше информационные барьеры.

Наверное, мне повезло в жизни - не было случаев неисправимых ошибок и не возникало поводов избавиться от людей, непосредственно допущенных к моим процессам.