Осилил наконец половину последнего декабрьского номера HBR, и добрался до статьи Дэвиа Сноудена и Мэри Бун "Руководить при любой погоде", анонсированной аж на обложке. Применяя 10 лет принципы, основанные на науке о сложных системах к работе госорганов и частных компаний, авторы создали концепцию Cynefin (кьюневин – неоднозначность и непознаваемость окружающего мира).
В двух словах так. В Cynefin управленческие проблемы делятся на пять категорий – в зависимости от типа связи между причиной и следствием: простые, неординарные, сложные, хаотичные и беспорядочные ситуации, в которых присутствуют признаки первых четырех категорий. Отсюда каждому руководителю предлагаю разобраться с ситуацией и выбрать соответствующую модель поведения. Авторы специально оговаривают то факт, что почти все ситуации и решения, которые принимаются в компаниях, относятся к сложному типу.
Что зацепило.
Первое. С учетом расставленных авторами акцентов, я не увидел ничего нового с концепцией "грани хаоса" впервые появившейся в том же издательстве (Brown, S.L., Eisenhardt, K.M.(1998) Competing on the Edge. Boston, Harvard Business School Press). В ней компанию можно рассматривать в континууме "структура-хаос", между которыми находится фаза "грань хаоса" (ограниченная нестабильность). Способность действовать в этой фазе обеспечивает организациям дальнейшее процветание.
Для себя эту концепцию я даже несколько модернизировал: из обычной шкалы превратил ее в плоскость с двумя одинаковыми шкалами, разница между которыми состоит в том, что по одной оси откладывается вектор движения компании, а по второй – отрасли. В качестве примера приведен анализ сделанный для одной из компаний, работающих в Телекоме. И как пишут в предисловиях книг и кинофильмов – любые совпадения случайны. Каждый из Вас может усложнить еще, доведя концепцию до трехмерности :).
Второе. Идеи для обсуждения и понимания сложных систем изначально были предложены естественными и математическими науками. Социальные системы более сложны, чем физические из-за своей многомерности, открытости и постоянного изменения (мы все же обучаемся и сами себе и себя усложняем :). Не смотря на это, выживанию организаций уже давно помогают: теория нелинейных систем, систем с положительной обратной связью, адаптивных систем, концепция грани хаоса...
Приведенная в статье управленческая матрица описательного характера не тянет на новое слово в науке и технике стратегического управления. На вскидку, идеи сложных адаптивных систем легко прослеживаются с такими аспектами теории управления как:
- Стратегический дрейф, где имеет место постепенно растущее расхождение между изменениями во внешнем окружении и организационными изменениями;
- Модель изменений Левина, которая постулирует процесс "размораживания", прежде чем организации смогут эффективно адаптироваться к новым вызовам;
- А Хамел и Прахалад, которые те же 10 лет назад вывели концепцию конкуренции и конкурентоспособности в будущем;
- Портфель стратегических вариантов …
То есть помимо обычных "бла-бла" рекомендаций уже лет десять существуют инструменты понимания и управления компанией в сложном окружении.
И последнее. Если неоднозначность поведения сложных систем факт бесспорный, то согласиться с авторами с тем, что развитие событий в сложной системе нельзя спрогнозировать не могу. Вот не согласен я с этим. Предсказать нельзя, а прогнозировать надо! А это диаметрально противоположно понятию Cynefin с его непознаваемостью окружающего мира.
Хорошие идеи надо пропагандировать постоянно, и даже через десять и более лет после их возникновения, придавая им новые формы, развивая суть. Или наоборот, давать им критическую оценку в новых условиях, как например, сделал ![[info]](http://p-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif)
saminsky в отношении Бостонской матрицы. Но эта статья в уважаемом мною журнале не делает не того ни другого.
В целом статью можно рекомендовать для ознакомительного чтения студентам непрофильных специальностей.
