Первое. Для меня новой оказалась действующая на «Инструм-Рэнде» формула постоянного совершенствования «50/50/50», осуществляемое по трем направлениям: снижение количества дефектов, уменьшение вариабельности, внутренне свойственной процессам, и повышение эффективности. Это может превратить в четко поставленную цель на год: наполовину уменьшить количество брака, вдвое сократить вариабельность, т.е. разброс выходных данных в процесс по всем основным параметрам, имеющим значение для клиента, и, наконец, увеличить эффективность в два раза за счет сокращения на 50% расходов на каждую реализацию процесса. Прекрасное дополнение к другим инструментам.

Второе. Мое внимание привлекла так же процедура выбора поставщика. В большинстве фирм поставщиков очень много и они по-разному влияют на качество процессов. Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?» Перестраховщики имеют четкие критерии того, чего они хотят от поставщиков:

• ожидаемого качества услуг. Может ли он ответить на вопрос, в каких пределах варьируются дефекты в услуге, которую он нам предоставляет. На этот вопрос может ответить тот, кто контролирует свои выходы, а делают не все;
• готовность переходить «юридические пороги». Очевидно, что поставщик лучше знает свой товар (услугу), поэтому он должен приходить к нам с предложением новых программ или участвовать вместе с нами и с учетом существующих проблем в разработке процессов, удовлетворяющих наши потребности;
• готовность к совершенствованию, к систематической работе по улучшению своих бизнес-процессов, к постоянной нацеленности на повышение качества своих товаров и услуг;
• открытость цены. Как поставщик назначает цену? Необходимо прояснить этот вопрос, иначе в последующем есть риск потерять его, а поиск нового поставщика – дорогостоящий процесс.

Третье. Хотите программу действий по обеспечению радости на работе. Это к вопросу о развитии EQ. Тогда просто соберите ответы на два вопроса: «Что мешает радости на работе?» и «Что доставляет радость?».

Четвертое. К собранию метафор добавляется следующая. Сложность положения первого лица в изменяющейся фирме заключается главным образом в том, что он вынужден одновременно совмещать в себе и Иисуса Христа с его проповедью о новой системе отношений, и Понтия Пилата, который обладает властью и привык решать повседневные задачи в рамках старой системы управления.

Пятое. Впервые узнал, что в HP считают, что у них работает не персонал, а персоны!

Григорий Фидельман, Сергей Дедиков, Юрий Адлер. «Альтернативный менеджмент. Опыт построения фанки-фирмы в России» , – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007. – 222 с.