Прекрасным дополнением к сказанному является книга Джуди Нил "Как принять решение, когда разум бессилен. Мистический инсайт в современном бизнесе" (Вершина, 2007). Перечисленные характеристики являются составляющими эмоционального интеллекта. Но для того чтобы они стали не только инструментом творчества, но лидерства необходимо приобрести такие навыки, как:

1. умение предвидеть будущее: основной навык, на котором строятся все остальные способности;

2. умение идти на риск: способность пробовать то, чего никто до этого не пробовал, доверять своим инстинктам и прокладывать новые пути;

3. умение воплотить идею в жизнь;

4. сосредоточенность: способность максимально сконцентрироваться и посвятить все свое внимание действиям или проекту, обладающим наибольшим значением;

5. оценка: способность оценить других, видеть их уникальность и выявлять их лучшие качества.

И у Дэвида Майстера можно найти указание на необходимость развития этих навыков, но выглядит это, с моей точки зрения, не столь системно, как у Джуди Нил. Я не много нашел рассуждений бостонского консалтера о роли предвидения будущего, но и то малое, что есть, то же заслуживает внимания. Говоря о "видении будущего", автор однозначно подразумевает необходимость его прогнозирования. Или вчитываясь в следующую фразу:

не важно, с чего вы решили начать обсуждение – с предназначения, миссии, ценностей, культуры или чего-то еще. Ваше будущее определяют правила, по которым вы решили жить, а не поставленные цели.

понимаешь, что будущее начинается в каждом из нас здесь и сегодня.

Второе. Каждого управленца терзают вопросы-сомнения. В этой книге таких вопросов очень много и на каждый из них можно найти ответ. Автор таки настаивает задавать себе вопросы, и я с ним полностью согласен. Считаю, что мы живем в эпоху вопросов, на которые все меньше стандартных ответов. И в будущем будут править вопросы, а не ответы: вопросов будет все больше и больше, а ответов – все меньше. Научитесь задавать вопросы, вопросы уникальные и успех Вам гарантирован. Миром правит многообразие и успешными в нем становятся люди с воображением.

С чем можно поспорить. С рядом утверждений автора можно серьезно поспорить:

• Автор считает (с.53), что фирма должна оценивать

свою эффективность не по уровню достижений, а по относительным улучшениям – насколько по сравнению с соперниками она улучшила те характеристики, по которым решила конкурировать.

Почему спорное? Мерится с конкурентами? Они ваша настоящая угроза? Я утверждаю, что достичь своих целей нам мешают недостатки внутри компании. Конечно, нужно шаг за шагом совершенствовать свою цепочку ценностей, но ориентируясь на конкурентов, а не потребителей вряд ли можно быть успешным.

• На с.68 приведен список концепций, которые помогаю сплотить организацию. Порядок задан убыванием важности:

- предназначение/миссия;

- видение/направление;

- ценности/принципы;

- культура/правила поведения.

Ну, во-первых, культура включает в себя первые три составляющие. Ну, а, во-вторых, ценности и принципы определяют парадигму организационной культуры, а значит являются самыми важными.

• На вопрос "Как добиться приверженности общим целям?" (с.72) автор дает

верный способ претворения в жизнь миссии, видения, ценностей, который базируется на комбинации двух действий:

1. перестаньте говорить о пункте назначения и начните думать о правилах, по которым вам нужно жить, чтобы туда попасть;
2. переведете общие фразы о предназначении, миссии, ценностях или принципах организации в индивидуальную плоскость: расскажите, как все это отразиться лично на сотрудниках, и убедитесь, что они готовы взять на себя ответственность и жить по этим индивидуальным правилам.

Вы можете себе представить, что перед Великой Октябрьской Социалистической Революцией большевики стали бы рассуждать о правилах, по которым следует жить всем в России, чтобы построить общество всеобщего благоденствия? Наоборот, звучали принципы: Мир солдатам, земля – крестьянам, фабрики и заводы – рабочим. Все успешные компании, по моему твердому убеждению, руководствуются принципами, а не процедурами. Со вторым действием я полностью согласен.

• Консалтер на с.218 попытался связать в единую систему основные аспекты свей организации. Ими стали структура, процессы и люди. Но это даже не ромб Левитта, в котором для каждого этапа жизненного цикла компании есть свои универсальный "правильный" набор: люди, структура, цели, культура. Это и не блоки модели Нортона и Каплана, где стратегически важными аспектами деятельности принято считать обучение и рост людей, процессы, потребитель и финансовый результат. Мне кажется велосипед получился недоделанным.

А вот по мелочи.

• На с.79 среди правил принятия решений первым указано следующее:

В ходе принятия решения мы на первое место будем ставить интересы клиентов, на второе – интересы фирмы, на последнее – интересы отдельных сотрудников.

Но уже на с.125 Дэвид Майстер советует сначала вызывать у своих людей энтузиазм и интерес к работе, которые будут лучше обслуживать клиентов, а те, в свою очередь обеспечат превосходные финансовые результаты. Не знаю как Вы, но лично мне люб именно этот принцип.

• Или вот еще. Сначала на с. 147 читаем, что неправильно предъявлять сотрудникам максимальные ожидания, правильнее говорить о требуемом от них минимуме. Но уже на с.167 нам советуют устанавливать высокие минимальные требования к кандидатам. Высокие минимальные? А чем они отличаются от минимально высоких, поди разберись?

Дэвид Майстер против Игоря Манна. В последней книге "Маркетинг: А теперь вопросы" И.Манн говорит, что отсутствие миссии не смертельно, что высокие материи в виде миссии должны подождать своего часа, а вот видение в компании есть всегда – оно в голове владельца (в ответе на 35 вопрос), заключая

Решающее значение имеет не наличие официальной миссии у вашей организации, а то, насколько увлеченно люди в вашей организации воплощают эту миссию.

Меня зацепил ответ гуру российского маркетинга. Но я не смог найти, что сразу ответить. Книга Д.Майстера помогла мне. В ней я нашел объяснение заключению И.Манна. Совместное (боссы и персонал) воплощение миссии, как верно отмечает консалтер, исключение, а не правило. Действительно, нет смысла в миссии, если Сотрудники не верят, что руководство будет стойко ее придерживаться. Для меня вывод И.Манна свидетельствует о том, что большинство руководителей бояться вопросов типа: "Босс, а почему Вы не придерживаетесь утвержденной в компании миссии, а от нас требуете полной преданности?". В таком случае отсутствие миссии действительно "не смертельно", зато есть возможность принять некомпетентное решение, противоречащее предназначению компании и не нести за него ответственность. Поэтому миссия у компании либо не появляется вообще, либо появляется как дань моде или требованиям публичности.

Что еще. В книге выделил много интересного – будет повод, вернусь. Как пример фраза на подумать:

Клиентоориентированность – переход от "сделок" к "отношениям".

Первые главы книги напомнили мне труды Д.Карнеги. Они же больше всего и понравились. Остальное "дочитывал". Не смотря на все мои замечания, книга нужная.

Дэвид Майстер. Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 272 с.

Куплено в Boffo.