Банки – это материальный актив, банковское дело – функция. Если отделить функцию от вещи, можно придумать радикально иные способы доставки функции. Именно здесь Вас ждет успех, как например Grameen Bank. Его основал в 1976 году Мухаммад Юнус. Принципом деятельности банка является микрокредитование беднейших слоев населения Бангладеш и Юго-Восточной Азии (кредиты от $20 до $200 на покупку коровы, швейной машинки или инвентаря). Он стал первым и единственным на то время банкиром, который выдавал кредиты без залога и других финансовых гарантий – причем под проценты в десятки раз меньше, чем у местных ростовщиков.

За тридцать лет существования банка кредиты в общей сумме более пяти миллиардов долларов США получили почти шесть миллионов человек (94% клиентов банка – женщины). В основе возвращения кредита была положена "система солидарности", когда члены небольших групп могли объединиться и тогда на них возлагалась ответственность за поступки друг за друга. В результате 98% всех взятых кредитов выплачиваются. За создание системы микрофинансирования Мухаммад Юнус получил в 2006 году Нобелевскую премию мира.

К сегодняшнему дню банк превратился в крупнейшую финансовую корпорацию в мире, в которую входят около 25 учреждений: Grameen Trust, Grameen Communications, Grameen Shakti/Energy, Grameen Shikkha/Education, Grameen Telecom, Grameen Knitwear Ltd. и т.д.

У Мухаммада Юнус обнаружились последователи в России. Создатель брендов "Тинькофф" и "Дарья" Самвел Аветисян поведал свое представление о современной стратегической "сермяге" банковского сектора и потенциале его роста:

Он напоминает избушку на курьих ножках, которая повернулась передом к тому, у кого уже есть деньги. Хочешь кредит? Обеспечь кредит залогами, высоким постоянным доходом и т.д. А ведь правильнее повернуться к тому, кому эти деньги нужнее. Есть большой свободный потребительский сегмент – незалогообеспеченный.

К примеру, микрокредиты для студентов. Востребованы? Востребованы. Даст это импульс роста новому поколению потребителей, сегодняшних студентов? Даст. А студент студенту рознь. Если студент карьероориентирован и для него кредитная история что-то значит, это будет хороший клиент. Можно предложить такой вариант позиционирования – студенческий банк со смешным названием ООО "Бабло". По городу поставить бабломаты, бабломаги — банковские отделения. И слоган придумал: "Побеждающий зло! " Студентов нельзя называть клиентами. Их надо называть победителями.

А перед праздниками в "Коммерсанте" прочитал, что глава Сбербанка Герман Греф так же намерен освоить сектор микрокредитов. По его словам, это важно и для развития экономики страны в целом, а банку должно "придать новое дыхание" и возможности для повышения его доходности. Он бредит второй нобелевской за микрокредитование? Вы верите, что возможны изменения в модели банкинга СБ РФ? Лично я не связываю их с именем ГГ.

Е.Чичваркин предлагает свою модель банкинга:

Надо просто отнестись к банку как к магазину, а не как к финансовому учреждению. Это понимают даже сами банкиры. Чуть ли не в каждом банке идея финансового супермаркета кочует из бюджета в бюджет уже многие годы. Но, по сути, не сделано ни черта. В настоящем розничном банке должно быть как в магазине по продаже банковских услуг. Продукты должны продаваться в коробочках. Люди должны ходить по магазину с тележками. Им надо предлагать кофе и мороженое. Это, конечно, в идеале. Но для начала достаточно сделать прилавок пониже, описать финансовый продукт обычным языком и добавить ярких цветов. А еще давать клиентам на выбор готовые решения, чтобы они просто подтверждали: да или нет. Чтобы это делать, надо хорошо знать клиента. В США банки, к примеру, потрясающе много знают о своих клиентах. Когда у тебя рождается третий ребенок, тебе предлагают там сдать старую машину в трейд-ин и купить новый микроавтобус. Причем тебе достаточно согласиться – остальное сделают за тебя.

Думаете не реально? Но помните успех, который пришел к Charles Schwab & Co, когда она из гусеницы превратилась в бабочку – из рядового дискаунт-брокера в супермаркет взаимных фондов? В последние годы века каждый год клиентами компании становились по миллиону человек. Они изменили правила: перестали брать комиссионные с инвесторов на сумму инвестиций и компенсировали их за счет взимания небольшой платы за процессинг с тех компаний, чьи взаимные фонды продавались через Schwab. Движущейся мишенью были и представления компании о клиентуре. Умение перестраиваться и видеть новые бизнес-модели позволило компании в период с 1993 по 1998 годы обойти по рыночной капитализации Merrill Lynch – самого крутого конкурента в отрасли.

Очевидно, есть что ломать в традиционной бизнес-модели. И у нас в России тому есть успешные примеры, взять хотя бы банк24.ру.

Любое превращение представляет угрозу традиционным источникам прибыли. Но опыт компаний-революционеров показывает, что это окупается, если приносит потребителям новые выгоды.

Подведу итог словами Гэри Хэмела из последней книги "Во главе революции" (С-Петербург.: Бест Бизнес букс. 2007. – 365 с.):

К множеству вещей, которые в так называемой новой экономике не претерпели изменения, добавим еще одну: одинаковость – по-прежнему отстой.