> Лучшие шансы на процветание в будущем имеют компании, обладающие истинной гибкостью.
Даже моё дилетанское познание в сфере менеджмента, с этим не спорит)

Вот вижу я в этих схемах немного обобщенные понятия "эффективность, уникальность, согласованность" и т.п., но для того, чтобы выделить из управленческой деятельности эти характеристики, нужна обратная связь, что-то типа аналитический довесок в управлении, или руководитель должен держать контроль своего управления всегда в голове?
А то как понять, в чем должно реализовываться например "уникальность"?
Получается, "начитаешся" таких стратегий, придешь в офис, приготовишь пакет приказов, в котором: "необходимо увеличить уникальность, повысить эффективность". А на деле, всё будет как по прежнему)
Всетаки детали тут важны, вернее конкретизация.

Каждый может свой смысл заложить в определение понятия "гибкость". У Хамела оно связано с положительным ответом на оба вопроса о способности компании к инновациям относительно своего прошлого и отрасли. А вот это уже определение становится инструментом. ВИменно в этом его ценность.

Я не стал расшифровывать понятия, характеризующие элементы схемы. В книге они рассмотрены подробно и трактуются однозначно. Тизинг, однако :)

> Каждый может свой смысл заложить в определение понятия "гибкость".
Так это же ужасная неопределенность. Если человек дает определенные инструкции, опираясь на свои понятия, а читающий эти инструкции может трактовать по разному, то меняется сама суть инструкций, т.е. вероятны большие искажения исходного материала. Так можно и бизнес свой загубить)

Можно и загубить, если читать и не думать :)

Ха!
Тогда приходится надеятся только на себя...)

А то :)

Я сам схемы люблю. Но любая схема является вместе с тем и упрощением вопроса - для наглядности и быстрого понимания. Здесь же в последней матрице, на мой взгляд, трудность заключается в невозможности дать однозначные ответы ДА или НЕТ на поставленные вопросы. В маленькой компании самый главный руководитель может неправильно понимать, является ли его новая идея инновацией, а поскольку компания маленькая и авторитет руководителя признан, то его взгляд никто не "затормозит". В большой компании центры принятия решений рассредоточены порой так сильно, что невозможно не то что про инновации четко сказать, а и решить элементарный вопрос по дополнительному шкафу (утрирую, конечно, но где-то так). Использование такой матрицы требует доработок и определения тезауруса: что такое "инновации", что такое "способны к инновациям" и так далее. А уж в каком виде хранится прошлое компании - это вообще отдельная песня! То есть я к тому, что в практику эту матрицу ввести - ну как? Нужнео проделать так много работы для ее адаптации к конкретному предприятию, что проще ответить на вопрос, куда компании развиваться дальше и наметить стратегию. И в этом случае такая матрица сведется к традиционному свот-анализу.

Визуализация - сильная вещь :)

Что касается данной схемы, то отчасти соглашусь с Вами. Она со второго взгляда выглядит именно так, как Вы описываете. Но порой второго взляда и не требуется, если честно отвечаешь себе на простые вопросы типа "Были ли раньше инновации в компании?" и "Насколько прошлые инновации были революционными в отрасли?". Если нет-нет, то шанс выжить только один - все взрывать :). Если нет-да, то возможны варианты. Действительно за некоторыми подробностями возможно кому-то потребуется залесть в книжку. Но разве все с первого взгляда готовы нарисовать свот-анализ?

Считаю, что табличка хороша как дополнительный инструмент в обосновани тех или инных преобразований в компании.