У меня такая мысль. Бюджетирование по факту является процессом распределения доходов между заинтересованными сторонами. А что, если установить общие правила игры, утверждение которых и будет в зоне ответственности топов. А наполнение цифрами бюджетов согласно граничным условиям будут производить обученные на то люди?

Каковыми могут быть соотношения? В зависимости от бизнеса и устоявшихся правил отнесения расходов они будут разными, поэтому я приведу максимально упрощенную схему.

Для начала следует установить долю постоянных и переменных расходов. Пусть будет фифти-фифти. Допустим, что 80% переменных расходов связано с закупкой входящих ресурсов (сырье), остальные с внутренними (например, рост ФОТ).

Постоянные расходы поделить в зависимости от их важности:
• 10% оборота (прибыли) на обучение;
• 10% оборота (прибыли) на ФОТ;
• и т.п.

Одни расходы могу быть распределены равномерно по году, другие могут состояться в каждом полугодии в плавающем режиме и т.д.

Имея четкие критерии, которым должны удовлетворять статьи основных расходов, необходимо позволить функциональным директорам самостоятельно решать сколько, кому, за что должно быть заплачено в рамках бюджета – ведь он отвечает за результат.

Надо только не забывать своевременно пересматривать процентовки в зависимости от изменения стратегических целей или динамики перемен во внешнем конкурентном окружении.

1. Как считаете, насколько такая модель бюджетирования жизнеспособна?
   
2. Мои коллеги говорят, что это разумная схема. Раз так, то, скорее всего, эта идея уже реализована. Вы знаете такие примеры?
3. Какие соотношения между доходами и затратами Вы можете посоветовать?

p.s. Из недавней статьи из журнала "Секрет фирмы":

"Сначала Батыров (Генеральный директор и владелец астраханской ИТ-компании "Пилот") провел аудит организационных процессов и определил, какие отделы выполняют наиболее важную для компании работу. Затем, исходя из степени важности работы, он ввел лимит на траты. Например, транспортные расходы не должны превышать 2% оборота компании, а расходы на маркетинг — 15%. Деятельность менеджеров, распоряжающихся бюджетами, Батыров ограничил жестким правилом: никаких расходов сверх нормы. В результате компания сумела справиться с финансовыми проблемами, выкупила офис и ускорила темпы роста. В 2006 году оборот "Пилота" вырос на 74%, а в 2007-м — на 85%, достигнув $8 млн."

Понравился пост?

рублей Яндекс.Деньгами на счёт 41001229472222 (Блог по менеджменту)