Поначалу не думал, что такая консервативная отрасль, как банковское дело может иметь столько возможностей для развития. Но потом мое удивление сменилось восхищением инноваторами, которые, отделяя функцию от вещи, придумывали радикально иные способы доставки функции, т.е. банкинга:

• Virgin Money, где вы – одно и то же лицо с единым уровнем задолженности;
• Grameen Bank, деятельность которого связана с микрокредитованием бедных, обеспечивая кредитами без залога и других финансовых гарантий;
• Тинькофф. Кредитные системы, продвигающего на российском рынке концепцию директ-маркетинговых банков.

Что я смог найти нового? Оказалось много. Делюсь. Обратите внимание на то, что традиционную бизнес-концепцию оказания банковских услуг в массе своей беззастенчиво ломают не банкиры.

Последний год меня не радовала обнаруженная закономерность в публикациях журнала HBR Россия:

• Три круга стратегии
• Просто о Сложном
• Что нового? Точка зрения HBR
• Покупательская лояльность
• Источник вдохновения

Я мучился: "В чем же дело? Почему уважаемое издание допускает очевидные ошибки в подборе материалов?". Даже главный редактор не смогла распутать мои хаотичные размышления, она просто игнорировала мои письма и заметки на форуме журнала. Ситуация напоминала мне последние строки из 147 сонета Шекспира, но до тех пор пока в моих руках не оказалась книга Дж.Пфеффера и Р.Саттона "Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса" (особая благодарность Boffo). Спасибо им, они увидели то, чего не увидел я.

Друзья,

С Вами часто делятся идеями? Когда речь идет об идеях в управленческой практике, то не могу похвастаться, что часто. В живом общении со мной делились и делятся, но все равно это происходит редко, очень редко. Может потому, что согласно выводам психологам, что только около 6% людей способны придумывать что-то принципиально новое?

Нужны ли Вам идеи? Наверное "да", раз Вы читаете эти эссе. Ничто не стоит так дорого и не ценится так дешево, как чужие идеи.

Что за идеи изложены в блоге? Это "революционные идеи"! Насколько революционны? Я воспользуюсь определением, которое дали участники HBR Рейтинга "Революционные идеи" (Harvard Business Review Россия. 2006. № 3):

Это трамплин для прыжка, но не гарантирует безупречного "приземления". Это повод к интересной "дискуссии", а не готовый ответ на вопрос. Это стартовый выстрел, а не финишная лента. Революционная идея должна заставить человека встрепенуться и задуматься, а не давать решение, которое осталось только воплотить в жизнь.

Именно такую роль играют эссе, которые Вы прочитали или еще Вам предстоит прочитать.

Попробуйте определить, какие фундаментальные потребности своих Клиентов удовлетворяют весенне-осенние рекламные компании и промо-акции Евросети. Ролик "Евросеть" – цены просто о…ть" был запущен в мае 2000-го. А в апреле 2003 года толпы девушек штурмовали салон на Тверской, чтобы под корпоративный гимн раздеться догола и бесплатно получить телефон Motorola С350. 10 девушек и 10 парней стали обладателями новых телефонов, хотя желающих было более 300 человек. 1 апреля 2004 года для того чтобы получить Motorola V 600 или Samsung T500 в подарок, необходимо было принять участие в конкурсе боди-арт. Пары молодых людей в течение часа расписывали обнаженные тела друг друга под одну из моделей сотового телефона.

( Ответ под катом... )

В своем первом письме, с которого началась вся моя блогожизнь, я задал вопрос о том, почему мне хочется делиться идеями. И говорил о том, что причин для этого у меня достаточно.

Сегодня, благодаря сайту howtosell.ru мне хочется привести слова Сета Година, которые дополняют мой ответ:

По моим ощущениям, чем чаще вы творите идеи и делитесь ими, тем лучше у вас это получается. Процесс создания и, в конечном счете, распространения идей совершенствует и качество и количество того, что вы создаете, по крайней мере, это так для меня.

История изобилует изобретателями с “великими” идеями, которые они держали в секрете и безуспешно пытались воплотить. Также история озарена людьми дела, которые брали идеи, витавшие в воздухе, и на самом деле делали нечто. Фактически каждое успешное предприятие основано на неоригинальной, но великолепно воплощенной, идее.

Итак, если у вас есть идеи, отпустите их. Возможно, они сдерживают вас, не дают вам по-настоящему работать над осуществлением.

Перелистывая ЖЖ Игоря Манна, меня вдруг осенило: вот он пример правильного подхода к генерации идей. Читаем его письмо

Нам снова нужны 3 добровольца: Директор по маркетингу - или единственный в компании маркетер. Компания - малая (до 20 сотрудников) или средняя (до 100). Профиль - коммерческая организация, офис в Москве.

Цель: позавтракать со мной и моей коллегой по Арктел. Платим мы.

Подвох вот в чем - у нас есть услуга, которая позволяет измерять эффективность рекламных кампаний (недорого и с точностью до звонка и далее). С нас презентация на 15 минут + обсуждение некоторых наших задумок.

С вас - плохой аппетит :-) и креатив.

Начало завтрака в 9:00. Максимум займет 40 минут. В центре (м. Маяковская). Пострадавшим во время завтрака - скидка на эту услугу.

Как видим, источником идей служат беседы с «добровольцами» во время завтрака. А Вы с кем завтракаете и какие идеи у Вас возникают во время него J ?

Вы и Ваши Сотрудники перегружены работой. Как следствие, нам или мы говорим: нет времени на идеи.

Неужели эта проблема не имеет решения? Передовой опыт результативного высвобождения время для генерации идей известен. В частности:

• Microsoft предлагает своим топам к пятинедельному отпуску столько свободного времени, сколько им нужно. Плюс творческий годовой отпуск через каждые семь лет.
• Southwest Airlines ежемесячно организует "день размышлений".
• 3М всем Сотрудникам предоставляет 15% времени на разработку собственных идей (основные 85% рабочего времени контролируется).

В продолжении разговора

Могу посоветовать выбрать в качестве экспертов те 2,5% Инноваторов (см. Источник вдохновения), которые с легкостью воспринимают новые идеи. Следовательно, тех, к мнению которых следует прислушаться, перед тем как осуществить широкомасштабную апробацию своих идей или попросить их подсказать направления, в которых следует двигаться компании.

Так и поступил И.Манн. Сначала он выделил среди клиентов издательства группу Инноваторов. Это те читатели, которые подписались на годовую подписку, не зная даже всего списка будущих книг. Теперь, когда в издательстве возникают идеи, то окончательным решением является мнение этих людей. Например, когда у издательства появились дополнительные ресурсы и возникло желание увеличить число издаваемых за год книг с двенадцати до двадцати четырех, идею забраковали Инноваторы. Поэтому и сегодня мы с Вами можем прочитать только 12 новых книг и не более.

Ю.Кузвесов

А задание от ВВП - Рособоронэкспорту (зашедшему на Автоваз) в течение месяца подготовить бизнес-план по выводу предприятия (Автоваза) в конкурентоспособное? Как вам?

А нравственный налог Э.Росселя? А свердловская республика (автор тот же).

В.Ромашов

1. "Глупость - наше достояние" - иная точка зрения - не всегда глупость! Мы очень часто воспринимаем иное (не привычное или не свойственное нам) как "не имеющее право на существование". Разнообразие - это движение вперед, однообразие - подобие - это в начальной стадии "групповое мышление", дальнейшие стадии понятны.

Оптимизм вселяет то, что глупость - это далеко и не столько наше достояние.

Большинство из нас, преодолев некий возрастной барьер, обращают внимание на интересную закономерность. Кино, встречи с друзьями, пиво, походы на шашлыки и рыбалку, телевизор и т.п., в конце концов, теряют свою привлекательность. "Неужели постарел?" – задаем мы себе вопрос, находя интерес жизни в другом.

krjuchechek нашел, что у всех этих занятий есть общее.

Это все – потребление чего-то. И вот наступает время, когда потребление себя исчерпывает. Потребление не развивает. Потребление истощает энергетику. Потребление, оказывается, конечно и ограничено.

Где же и в чем альтернатива?  Что всегда привлекательно и никогда не надоедает? Что дает силы, заставляет расти над собой? И ответ был на редкость прост: созидание. Мне никогда не надоест писать рассказы и статьи, креативить музыку на своей гитаре и синтезаторе жены, изобретать новые идеи и решения, как вариант, придумывать новые виды бизнеса. С этой точки зрения интеллектуальный бизнес – одно из наиболее творческих и созидательных дел, которыми можно заниматься. 

Мне понравился его вывод. Потребление и созидание – фундаментальные потребности, удовлетворяя которые можно строить успешные бизнесы. Выражение эмоциональности по этому поводу я нашел и у К.Бочарского.

"увы, сейчас больше ребят интересует не фотография, а они сами. Они пытаются себя самих как-то выразить, а не то, что происходит вокруг"

Триша Джонс, i-D, культовый британский журнал о культуре, моде и стиле.

Афиша, 9 апр. 2007 г.

черт возьми, как сказано то.

"самих себя, а не то, что происходит вокруг"

вряд ли это так плохо, но совершенно точно, это две космически противоположные стратегии.

Надо, что бы наши продукты и услуги давали возможность самовыражаться нашим клиентам, а кому-то выражать и "то, что происходит вокруг".

На сайте executive.ru есть статья Сергея Бершева, опубликованная еще в 2003 году. Само по себе интересно сравнить его четырехлетней давности взгляд на эффективную стратегию развития телекоммуникационных компаний с существующими тенденциями. Но в рамках исследуемого вопроса мое внимание привлек высказанный им тезис, что

рано или поздно, но, как мне кажется, неизбежно, компании-операторы будут разделены согласно двум независимым составляющим бизнес-процесса, выделенные в отдельные компании. Первая (технологическая) будет заниматься только модификацией, развитием и эксплуатацией сети связи. Вторая (коммерческая) будет закупать трафик у первой оптом и перепродавать его на рынке.

В конечном итоге, это приведет к тому, что править миром будут коммерческие, а не технологические компании. А на чем будут зарабатывать коммерческие компании?

Самый простой и поверхностный анализ сегодняшнего развития операторов связи, а также их инфраструктуры показывает, что пришло время задуматься над увеличением объемов дополнительных услуг, оказываемых конечному пользователю. Причиной выступает стремительное снижение такого ключевого показателя доходности, как ARPU за голосовой трафик.

Трафик сам по себе перестанет быть предметом торговли. Коммерчески успешной бизнес-моделью будущего оператора, в современных терминах виртуального оператора, будет подобен проекту финского оператора Blyk, который предоставляет молодежи бесплатную связь и возмещает расходы с помощью принудительной рекламы.

Об использовании креативности своих потребителей.

В BMW, как у многих корпораций есть свой исследовательский центр, работают институты коммерческой разведки. При этом создано Виртуальное агентство инноваций (Virtual innovation Agency, VIA), для сбора "внезапных озарений" и являющаяся территорией взаимодействия для всех внешних предложений, которые еще не имеют кураторов в самой компании. Благодаря ему автолюбители могут делиться своими идеями в режиме онлайн. В течение первой недели запуска в 2001 году было получено 4000 идей. Любой человек может не только сообщать о своих идеях, но и защищать свои авторские права.

Или

Дэвид С.Поттрак, один из руководителей Charles Schwab тщательно интересуется у своих клиентов: "Сначала я спрашиваю покупателей об их опыте использования услуг, аналогично нашим. Затем пытаюсь понять то, что они говорят, угадывая между строк их разочарования и ожидания. Я всячески высказываю, что просто сгораю от нетерпения услышать их соображения, если у них есть необходимый опыт. Мне нравится просить клиентов помечтать.  Они описывают свою проблему и тот мир, в котором эта проблема исчезает".

А с другой стороны?

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм… Не потребители придумали Amazon.com. Если вы хотите сделать что-то действительно интересное и революционное, научитесь не обращать внимание на ваших клиентов. Большинство клиентов не больше, чем зеркальце заднего вида. Они консервативны и скучны, не имею воображения, и сами не знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.

Вот такое мнение у Кьелла А. Нордстрема и Йонаса Риддерстрале ("Бизнес в стиле фанк"), которые считают, что люди не хотят или не умеют формулировать свои проблемы, потребности.

Так есть парадокс или его нет? Есть смысл советоваться с нашими клиентами вопреки гуру?

В качестве дополнения к посту Ваше Будущее.

Нашел более подробное описание подхода к управлению идеями, применяемый в Shell и известный как "GameChanger". Он заключается в нахождении ответа на вопрос: "Как можно делать этот бизнес другими способами и как можно изменить правила игры?". Например, один из менеджеров проекта занимается тем, что рассматривает горизонт на наличие потенциальных возможностей прекращения бизнеса. Он управляет глобальной сеть добровольцев, которые читают отраслевые журналы, посещают конференции, составляют отчеты о трендах и изменениях в надзорных органах, в обществе, в технологиях. Найдя нечто интересное, менеджером проекта анализируются базы данных с целью оценки происходящего, и направляет результаты своего поиска соответствующим экспертам, занимающимся сценарным планированием.

Перечатываю пост без купюр.

_________________________________________
Всем привет

У меня два совершенно серьезных вопроса (да, да, вот так я потихоньку начинаю эксплуатировать святое начинание в служебных целях). Мы готовим заметки по нижеуказанным темам, буду рад фактуре, "наводке", кейсам, идеям, героям, мыслям, ну короче всему, что может пригодится

1. "Продукты из флеш-мобов"

Условное название. На самом деле здесь вот о чем. О стихийных порывах, которые, вдруг коммерциализируясь, становятся вполне себе продуктами. ( Read more... )

2. "Уличные трендсеттеры и кулхантеры"

Ну, все мы знаем, да, что есть такая байда. Всякие странные люди отслеживают потребительские тренды, уличную моду, зарождение новых стилей, культур и пр. Описывают их во всяких там блогах, или пытаются "попасть в струю" со своим собственным продуктом. ( Read more... )

С начала этого века каждый год редакция журнала HBR совместно с Всемирным экономическим форумом выбирает 20 самых ярких революционных идей года, публикацию которых можно найти  в мартовских номерах журнала. Что значит "революционные идеи"?

Это трамплин для прыжка, но не гарантирует безупречного "приземления". Это повод к интересной "дискуссии", а не готовый ответ на вопрос. Это стартовый выстрел, а не финишная лента. Революционная идея должна заставить человека встрепенуться и задуматься, а не давать решение, которое осталось только воплотить в жизнь.

Определение дано участниками HBR Рейтинга "Революционные идеи". Harvard Business Review Россия. 2006. № 3.

Из двух десятков "революционных идей" бросились в глаза четыре (целая пятая часть!!!), объединенные еще одной "революционностью".

Интересное продолжение поднятой темы можно найти в журнале SmartMoney в интервью с Яир Голдфингером:

... Можно долго тренировать воображение, пытаясь представить себе будущие возможности Интернета. Гибрид сотового телефона, компьютера и телевизора станет для каждого пользователя собственным окном в этот пока фантастический мир. Тем же, кто отвечает за пейзаж в этом окне, придется нелегко.

Существованию популярной концепции Web 2.0 угрожают неизбежные войны между провайдерами и медийными компаниями. Когда-то провайдеры получали очень хорошую прибыль благодаря уникальности своих услуг, но чем дальше, тем быстрее снижаются их доходы. Все сливки от растущей популярности Интернета собирают производители контента, и это жутко раздражает провайдеров.

Какие-то медийные компании поддадутся их давлению и станут делать отчисления провайдерам, так же как сейчас телеканалы платят за распространение телесигнала операторам связи. Взамен провайдеры обеспечат своим пользователям более высокую скорость соединения с ресурсами этих компаний и ограничат доступ к продукции конкурентов. Так называемый принцип нейтральности сетей быстро уйдет в прошлое.

Вынужденные союзы провайдеров и медийных компаний не ограничатся кратковременными соглашениями, рано или поздно они предпочтут объединиться в огромные холдинги, которые будут владеть каналами связи и наполнять их контентом.

Консолидация и конкуренция не оставят ни одного шанса локальным интернет-компаниям, которые сейчас популярны не меньше глобальных игроков. “Это вовсе не означает, что у российского "Яндекса" или китайского Baidu нет будущего, — сразу оговаривается Голдфингер. — Вполне вероятно, что какая-то из этих компаний сможет поспорить в праве на господство в Паутине с той же Google. Но в любом случае национальные закрытые рынки в Интернете исчезнут”...

Приятно осознавать, что мое мнение созвучно с успешным инвестором :-).

Вам часто присылают идеи? Лично мне за последний год ни разу. В живом общении со мной делились и делятся, но все равно это происходит редко, очень редко.

Нужны ли Вам идеи? Наверное "да", раз Вы читаете это сообщение.

Почему мне не жалко делиться идеями? Причин достаточно. Считаю, что не стоит скрывать идеи. Сами идеи стоят мало, если не работать над ними. В одной из компаний, исследованных Томом Питерсом в ходе работы над книгой In Search of Excelence, еще 20 лет назад обнаружили: успех того или иного проекта определяется не экономическим обоснованем, а наличием движимого собственной волей энтузиаста, придумавшего идею. Потом может кто-то из Вас пришлет в ответ пару своих гениальных мыслей.

Откуда будут черпаться идеи? Прочитанные журналы, книги. Обычно в каждом можно найти одну-другую свежую идею, «веснящую» фразу, интересные факты, тенденции, требующие внимания и т.п. Надеюсь, что и Ваши комментария так же станут стартовой площадкой для новых начинаний.

Как часто я буду делиться своими идеями и мыслями? Ну, думаю раз так в неделю. Я уже сделал первичную апробацию на своих коллегах в Екатеринбурге – недельный ритм удается выдерживать. В итоге за год у нас может появится в пуле более 50 идей. 

Нужно ли Вам высказывать свои идеи и комментировать сказанное? Конечно. Вы всегда сможете найти здесь мнение моих коллег и написать свое.