Улыбнуло:

• На одном из этапов своего жизненного цикла компания Coca-Cola занялась разведением креветок на фермах, расположенных в Мексике и на Гавайских островах. Это предприятие компании завершилось полным провалом. Компания даже не подумала о том, на каком основании потребители будут отдавать предпочтение креветкам именно производителя сладкой воды.

• Kimberly-Clark и P&G выпускали увлажненную туалетную бумагу в рулонах. Хорошая шутка ученика начальных классов.

Поначалу не думал, что такая консервативная отрасль, как банковское дело может иметь столько возможностей для развития. Но потом мое удивление сменилось восхищением инноваторами, которые, отделяя функцию от вещи, придумывали радикально иные способы доставки функции, т.е. банкинга:

• Virgin Money, где вы – одно и то же лицо с единым уровнем задолженности;
• Grameen Bank, деятельность которого связана с микрокредитованием бедных, обеспечивая кредитами без залога и других финансовых гарантий;
• Тинькофф. Кредитные системы, продвигающего на российском рынке концепцию директ-маркетинговых банков.

Что я смог найти нового? Оказалось много. Делюсь. Обратите внимание на то, что традиционную бизнес-концепцию оказания банковских услуг в массе своей беззастенчиво ломают не банкиры.

Если Вы не читали последнюю книгу К.Нордстре и Й.Риддерстрале "Бизнес в стиле фанк навсегда: Капитализм в удовольствие", то я Вам советую сначала прочитать ее, а потом следом книгу Гари Хэмела "Во главе революции". Схожий эмоциональный настрой, богатый на аналогии и метафоры текст. Все это сближает авторов. Порядок чтения предложен в таком порядке исключительно потому, что книга шведов раскрывает тренды современности, а книга американца дает системные инструменты, чтобы стать во главе происходящих изменений.

Свою рецензии на эту книгу volchenok отписал здесь.

Гэри Хэмел. "Во главе революции". – С-Петербург.: Бест Бизнес букс. 2007. – 365 с.

Куплено в Boffo.

В последнем посте об изменении отраслевой стратегии мною использовано одновременно три разных инструмента:

1. выворачивание наизнанку отраслевых постулатов;
2. анализ принципов, определяющих ценности для потребителя;
3. разделение в бизнесе функции от вещи.

Я, так же как и Г.Хэмел, уверен в том, что для того чтобы стать промреволюционером, следует выработать инстинктивное умение думать о бизнес-моделях во всей их полноте. Отсюда регулярное появление в моем журнале кейсов с примерами новых стратегий в традиционных отраслях, приводящих к созданию новых рынков.

Лично мне перечисленные инструменты помогают (наверное, потому что нравятся). Но этот набор нельзя считать окончательным и наиболее эффективным. Нет совершенных инструментов. И никому еще не удалось расшифровать код нового инновационного плана действий. Но у тех, кто пробует, есть чему поучиться.

Что можно перенять у Г.Хэмела? Он представил бизнес-модель в виде схемы: на фундаменте из потенциала прибыльности находятся четыре главных компонента, соединенные тремя мостиками. Каждому элементу модели бизнес-концепции приведена убедительная история о том, как та или иная инновация привела к росту и процветанию компании.

Чтобы написать "Караоке-капитализм", продолжение своей первой книги, Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале истратили 5 тысяч желтых клейких листочков. Какие выводы они сделали из анализа собранного? Что касается использования идей в менеджменте, то они звучат так:

Последний год меня не радовала обнаруженная закономерность в публикациях журнала HBR Россия:

• Три круга стратегии
• Просто о Сложном
• Что нового? Точка зрения HBR
• Покупательская лояльность
• Источник вдохновения

Я мучился: "В чем же дело? Почему уважаемое издание допускает очевидные ошибки в подборе материалов?". Даже главный редактор не смогла распутать мои хаотичные размышления, она просто игнорировала мои письма и заметки на форуме журнала. Ситуация напоминала мне последние строки из 147 сонета Шекспира, но до тех пор пока в моих руках не оказалась книга Дж.Пфеффера и Р.Саттона "Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса" (особая благодарность Boffo). Спасибо им, они увидели то, чего не увидел я.

Инновация более не является единственной прямой дорогой от новой идеи к новому продукту. Выдающиеся разработки, авторство которых принадлежит изобретателям-одиночкам, вроде Томаса Эдисона, стали теперь достоянием истории. Закрытая модель инноваций, осуществляемых независимыми, ориентированными на самих себя отделами исследований и разработок, сегодня устарела.

Так думают эксперты IBM. Но так думают не все.

hochykvartiru рассказал о проектах, которые на первый взгляд выглядят крайне нелепыми и глупыми, но на практике принесли своим владельцам немалые деньги. С удачно реализованными бизнес-идеями российских предпринимателей можно познакомиться в рубрике "Бизнес за 1000 долларов" МК, где рассказывает о предприимчивых людях, которые не только придумали, на чем заработать, но и смогли развернуться с минимальным стартовым капиталом. Много интересного можно найти на сайте "Мои шесть нулей".

Разные подходы, не правда ли? А может, парадокса и нет? Может дело в том, что одни смотрят на потребителя с высоты корпоративной пирамиды, а у других глаза с потребителем на одном уровне?

• Что Вы думаете по этому поводу?
• Какие еще источники Вы можете посоветовать, где описаны удачно реализованные бизнес-проекты Одиночек?

Полагаю, что если под инновационностью понимать не специально созданный отдел, а тотальную инновационность – состояние души, образ мыслей, который касается каждого Сотрудника в компании, всего и всегда, то различие между корпорациями и Одиночками исчезнут, поскольку пропадут различия между функциональной и эмоциональной инновационностью.

Эмоции не только способствуют увеличению производительности труда. Деятельность компании увлекает клиентов только тогда, когда каждый служащий выполняет свою работу добросовестно и со страстью.

Задумайтесь, сколько действий в деятельности любой компании лишено воображения, от скучной заученной приветствующей фразы до невыразительной услуги. Собственно потому, что столько же людей не наделяют свои действия эмоциями. Только работа, наполненная эмоциями, перетекает в заботу о компании и о Клиенте.

Константин Бочарский, заместитель главного редактора журнала "Секрет Фирмы" с грустью констатировал, что в архивах журнала катастрофическое количество примеров буквально преступного сервиса со стороны крупных и известных марок и нет примеров фантастического, удивительного прекрасного сервиса. Что это значит? У нас действительно все так плохо в этой сфере? Если в нашей жизни надо с микроскопом искать примеры восхитительного качества, оригинальности и инновационности, значит ли это, что бизнес российских компаний, Ваш бизнес, ведется людьми без EQ?

Поэтому ко всем кто ходит на работу хочется сказать: Именно Ваша интерпретация своей роли определит впечатления, которые сформируются у людей в процессе выполнения Вашей работы.

А ведь персонал большинства современных компаний игнорируют эмоции и ведет себя так же, как в повседневной жизни. Да, именно меняя себя, можно изменить окружающий мир!

В продолжении разговора

Могу посоветовать выбрать в качестве экспертов те 2,5% Инноваторов (см. Источник вдохновения), которые с легкостью воспринимают новые идеи. Следовательно, тех, к мнению которых следует прислушаться, перед тем как осуществить широкомасштабную апробацию своих идей или попросить их подсказать направления, в которых следует двигаться компании.

Так и поступил И.Манн. Сначала он выделил среди клиентов издательства группу Инноваторов. Это те читатели, которые подписались на годовую подписку, не зная даже всего списка будущих книг. Теперь, когда в издательстве возникают идеи, то окончательным решением является мнение этих людей. Например, когда у издательства появились дополнительные ресурсы и возникло желание увеличить число издаваемых за год книг с двенадцати до двадцати четырех, идею забраковали Инноваторы. Поэтому и сегодня мы с Вами можем прочитать только 12 новых книг и не более.

Пятнадцать лет капитализма, а наша практика настолько уже богата, что любая управленческая задачка имеет множественные практические решения, да еще какие решения!

Интересовали способы развития эмоционального интеллекта? Пожалуйста, примеры.

Джефф Джарвис высказал идею:

Бывший менеджер вывесил на сайте Consumerist 22 правила, как добиться от Dell скидок. Компания потребовала снять публикацию, а провайдер Gawker Media вежливо послал ее к черту. Парадокс: Dell поднялся на "кастомизации" производства. Теперь та же "кастомизация" происходит в продажах. Потребители модифицируют их в своих интересах. Поступать наперекор? А почему бы самим заранее не рассказать о скидках – это наверняка подхлестнет продажи.

Вы все же хотите, что бы Ваши Клиенты предлагали Вам идеи? Отлично!

У Вас тысячи лояльных клиентов и тогда Вам просто осталось прочесть их предложения на своем сайте :-). Да, но Вы работаете на местном рынке с локальным продуктом, и о широкой клиентской аудитории Вам остается только мечтать. Что тогда, если ожидание идеи от внешней аудитории может превысить жизненный цикл продукта или компании в целом :-(? Кому направить свой призыв к со-творчеству: всем или тем, кто считает себя экспертом?

Передовой опыт в разработке инструментов как увидеть будущее пополнился еще одним методом - игрой.   

 Совместная эволюция

Игра моделирует процессы соперничества в природе и позволяет изучить, как на исходе сказывается конкурентная борьба и союзы между особями. Игра начинается в момент Х: задана расстановка сил, краткосрочные планы, ограниченные активы и ресурсы. Первая команда своим ходом вносит в систему возмущение (например, начинает использовать новую технологию или выводит на рынок новый продукт). Вторая – показывает вероятную реакцию конкурентов. Поочередно совершая ходы, участники игры борются за свое будущее, выбирая и настраивая свою стратегию. Команды через два-три хода проводят анализ промежуточных результатов, в ходе которого корректируется первоначальная стратегия. Таким образом, топ-менеджмент может взглянуть на развитии стратегии с двух точек зрения.

В оборонном ведомстве США в этой игре участвуют одновременно четыре команды из чиновников высшего ранга. В каждой команде по 20 человек. Обычно игра длится по три дня, за это время каждая группа успевает выполнить до пяти шагов и ответить пятью ходами на действия противника. Временная перспектива игры достигает 20 лет.

Джефф Кэрз, Джим Мискел. "Начните с третьего шага". Harvard Business Review Россия. 2007. № 5.

Об использовании креативности своих потребителей.

В BMW, как у многих корпораций есть свой исследовательский центр, работают институты коммерческой разведки. При этом создано Виртуальное агентство инноваций (Virtual innovation Agency, VIA), для сбора "внезапных озарений" и являющаяся территорией взаимодействия для всех внешних предложений, которые еще не имеют кураторов в самой компании. Благодаря ему автолюбители могут делиться своими идеями в режиме онлайн. В течение первой недели запуска в 2001 году было получено 4000 идей. Любой человек может не только сообщать о своих идеях, но и защищать свои авторские права.

Или

Дэвид С.Поттрак, один из руководителей Charles Schwab тщательно интересуется у своих клиентов: "Сначала я спрашиваю покупателей об их опыте использования услуг, аналогично нашим. Затем пытаюсь понять то, что они говорят, угадывая между строк их разочарования и ожидания. Я всячески высказываю, что просто сгораю от нетерпения услышать их соображения, если у них есть необходимый опыт. Мне нравится просить клиентов помечтать.  Они описывают свою проблему и тот мир, в котором эта проблема исчезает".

А с другой стороны?

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм… Не потребители придумали Amazon.com. Если вы хотите сделать что-то действительно интересное и революционное, научитесь не обращать внимание на ваших клиентов. Большинство клиентов не больше, чем зеркальце заднего вида. Они консервативны и скучны, не имею воображения, и сами не знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.

Вот такое мнение у Кьелла А. Нордстрема и Йонаса Риддерстрале ("Бизнес в стиле фанк"), которые считают, что люди не хотят или не умеют формулировать свои проблемы, потребности.

Так есть парадокс или его нет? Есть смысл советоваться с нашими клиентами вопреки гуру?

В качестве дополнения к посту Ваше Будущее.

Нашел более подробное описание подхода к управлению идеями, применяемый в Shell и известный как "GameChanger". Он заключается в нахождении ответа на вопрос: "Как можно делать этот бизнес другими способами и как можно изменить правила игры?". Например, один из менеджеров проекта занимается тем, что рассматривает горизонт на наличие потенциальных возможностей прекращения бизнеса. Он управляет глобальной сеть добровольцев, которые читают отраслевые журналы, посещают конференции, составляют отчеты о трендах и изменениях в надзорных органах, в обществе, в технологиях. Найдя нечто интересное, менеджером проекта анализируются базы данных с целью оценки происходящего, и направляет результаты своего поиска соответствующим экспертам, занимающимся сценарным планированием.

Перечатываю пост без купюр.

_________________________________________
Всем привет

У меня два совершенно серьезных вопроса (да, да, вот так я потихоньку начинаю эксплуатировать святое начинание в служебных целях). Мы готовим заметки по нижеуказанным темам, буду рад фактуре, "наводке", кейсам, идеям, героям, мыслям, ну короче всему, что может пригодится

1. "Продукты из флеш-мобов"

Условное название. На самом деле здесь вот о чем. О стихийных порывах, которые, вдруг коммерциализируясь, становятся вполне себе продуктами. ( Read more... )

2. "Уличные трендсеттеры и кулхантеры"

Ну, все мы знаем, да, что есть такая байда. Всякие странные люди отслеживают потребительские тренды, уличную моду, зарождение новых стилей, культур и пр. Описывают их во всяких там блогах, или пытаются "попасть в струю" со своим собственным продуктом. ( Read more... )

Высказанные мнения на пост Источник вдохновения. Мнения не остались не замечанными главным редактором Harvard Business Review Еленой Евграфовой.

Уважаемый Эдуард,

Специально для вас и ваших друзей мы опубликуем в августовском номере статью декана школы менеджмента Ротмана университета Торонто, посвященную тому, как думают успешные лидеры.

Одно из ключевых ее положений в том, что успешные лидеры могут удерживать в голове две противоположные идеи, не паниковать при этом, не сходить с ума, более того в результате борьбы двух противоположных идей в их головах рождаются новые идеи, которые содержат элементы обеих.

Это довольно редкое качество, поэтому так мало подлинно сильных лидеров. Автор приводит также цитату Фитцджеральда, который утверждал, что «ability to hold two opposing ideas in mind at the same time and still retain the ability to function” свойственно только поистине сильным умам.

Еще пара комментариев.

Прочитано:

Еще в начале 90-х высшее руководство AT&T разрешила небольшому отделу в своем подразделении называть себя Opportunity Discovery Department, ODD (Отдел изыскания возможностей). Тогда группа экспертов поставила перед собой задачу в корне изменить образ мыслей в гигантской компании. В 1995 г. работники отдела установили рекламные щиты, на которых было написано: "Что произойдет, если услуги дальней связи станут бесплатными?".

В то время этот вопрос не был принят к рассмотрению, потому что его сочли странным и не уместным. Но пять лет спустя доходы от услуг дальней связи снижаться так быстро, что компании пришлось по бросовой цене продать подразделение, оказывающее услуги международной связи.

Реакция на пост Источник вдохновения.

Елена Евграфова, главный редактор Harvard Business Review.

Я тоже думала об этом. По-моему, как обычно истина где-то посередине, или – вернее – правда и то и это, все зависит от ситуации – бывает, что неформальные лидеры влияют, а бывает, что лучше срабатывают сеть обычных людей, если массово воздействовать на них.