Визуализация. Сколько мы получаем информации благодаря зрению? И насколько мы можем облегчить понимание наших идей через образы. Именно этому были посвящены несколько постов, включая эти:

• Наш образ успех;
• Доска мечты, карта успеха;
• Снова о карте успеха.

Короче. Друзья, я хочу презентовать Вам блог VISUAL DATA JOURNAL. Здесь я нашел здесь замечательные примеры того, как компании презентуют свои идеи, принципы, философию, стратегии, цели… и хочу поделиться с Вами своими приятными впечатлениями. Чтобы Вам было понятно, какого рода в том блоге слайды, я выбрал некоторые из них. Картинки специально не стал упаковывать.

Понимание ментальных ловушек не достаточно для избегания рисков. Риски неотделимы от деятельности компании, и наши потенциальные неудачи формируются в процессе взаимодействия с заинтересованными сторонами (инвесторами, работниками, потребителями, органами власти, партнерами, конкурентами и пр.). Маркетинг взаимоотношений с ними, как политика, должна перестать быть неосознанной. Кроме того, они не являются пассивными наблюдателями и их участие не должно игнорироваться.

Задача компании не допустить или минимизировать ущерб, возникающий в результате взаимоотношений с ключевыми заинтересованными сторонами, устранить разрывы в понимании их целей и интересов, конкретных действиях.

Существует достаточное число инструментов оценки влияния заинтересованных сторон на деятельность компании. Я приведу несколько, которые сам использовал и использую. Надеюсь, они Вам пригодятся :)

Понравился пост?

рублей Яндекс.Деньгами на счёт 41001229472222 (Блог по менеджменту)

Краткое описание первой серии :) было позавчера. Итак ответ.

Тщательный анализ реализации программы вскрыл множество неожиданных проблем. Пятнадцать из 24 водителей, получивших наибольшие премии в 2002 году, приезжали на свалку, сильно перегрузив свои мусоровозы против установленного лимита грузоподъемности. Кроме того, появились доказательства того, что разрешение уходить домой раньше привело к учащению различных дорожных происшествий с участием мусоровозов. Некоторые водители пропускали часть мусорных баков на своем маршруте, а другие выезжали из гаража на неисправных машинах.

Лучшее решение у Байрама.

Понравился пост?

рублей Яндекс.Деньгами на счёт 41001229472222 (Блог по менеджменту)

На сайте Ольги Пушкиной я подсмотрел отличные посты по продвижению компаний среди потенциальных работников. Кроме ссылок на первоисточник заслуживает внимания и ее оценка действий компании Миракс по привлечению новых Сотрудников. Разыскиваются другие ссылки на успешные шаги организаций в подборе своих будущих коллег.

Пост первый.

( Пост второй )

В средних и крупных компаниях, в которых я работал, бюджетирование будущего года начиналось в сентябре и заканчивалось не редко в феврале-марте.

Среднее время, отводимое на разработку бюджета, составляет около четырех-пяти месяцев. Этот процесс требует привлечения многих сотрудников и поглощает 20-30% времени топ-менеджеров и финансовых менеджеров. Некоторые компании пытались подсчитать общую сумму затрат на бюджетирование и планирование. В 1998 году в штатах был проведен сравнительный анализ этих затрат в разных компаниях, и выяснилось, что в среднем компания затрачивает около 25 тысяч человеко-дней на каждый планируемый миллиард долларов объема продаж.

Неужели все так безнадежно?

Выбирая книгу в магазине легко сделать свой выбор, поскольку каждый имеет возможность перелистать и вчитаться в книгу. Я стараюсь писать развернутые рецензии с тем, что бы можно было составить о книге суждения, не имея ее в руках. Тем, у кого нет времени читать "доказательную" рецензию, предлагаю короткий эрзац от журнала "Эксперт".

Цель книги. Объяснить менеджерам, как избежать ловушек, как бороться с опасными заблуждениями.

Доказательный менеджмент. Когда Питера Друкера спросили, почему менеджеры так охотно следуют дурным советам и не принимают во внимание факты, он, не стесняясь в выражениях ответил: "Думать – это очень трудно. Готовые управленческие рецепты прекрасно избавляют от этой тяжелой необходимости". Авторы книги так же обнаружили, что очень часто действия менеджеров были спровоцированы каким-нибудь семинаром, прочитанной книжкой или рекомендацией консультанта по вопросам управления.

Дж.Пфеффер и Р.Саттон. "Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса". – М.: Эксмо, 2008. – 384 с.

Книга любезно предоставлена Boffo.

Как настроить себя и окружающих на позитив? А легко!

В свое время в офисе Форатек Коммуникейшн, компания, в которой я работал, я со своими подчиненными устраивал "позитивчики" по пятницам. Утром в пятницу мы проводили совместные чаепития, на которых в течение получаса в шутливой форме обсуждались разные вопросы нашей жизни. Это был лучший инструмент по сплочению коллектива из тех, что применялись в моей дирекции.

В российском офисе компании Google еженедельно по пятницам то же праздник. Он у них называется "Thanks god, it is Friday!" Посиделки спонсирует глава представительства "Google Россия" Владимир Долгов.

А ваши пятницы ограничиваются только отсутствием дрескода?

В последнем посте об изменении отраслевой стратегии мною использовано одновременно три разных инструмента:

1. выворачивание наизнанку отраслевых постулатов;
2. анализ принципов, определяющих ценности для потребителя;
3. разделение в бизнесе функции от вещи.

Я, так же как и Г.Хэмел, уверен в том, что для того чтобы стать промреволюционером, следует выработать инстинктивное умение думать о бизнес-моделях во всей их полноте. Отсюда регулярное появление в моем журнале кейсов с примерами новых стратегий в традиционных отраслях, приводящих к созданию новых рынков.

Лично мне перечисленные инструменты помогают (наверное, потому что нравятся). Но этот набор нельзя считать окончательным и наиболее эффективным. Нет совершенных инструментов. И никому еще не удалось расшифровать код нового инновационного плана действий. Но у тех, кто пробует, есть чему поучиться.

Что можно перенять у Г.Хэмела? Он представил бизнес-модель в виде схемы: на фундаменте из потенциала прибыльности находятся четыре главных компонента, соединенные тремя мостиками. Каждому элементу модели бизнес-концепции приведена убедительная история о том, как та или иная инновация привела к росту и процветанию компании.

Спросите себя: "В какие десять постулатов верят все крупнейшие игроки отрасли?". А затем спросите себя: "Что произойдет, если каждый из постулатов вывернуть наизнанку? Какие возможности появятся? В чем выиграют потребители?" Понятно, что не все отраслевые верования глупы, но кто мешает поставить догму с ног на голову?

Когда я учился в институте, библиотека была моим вторым домом :) Распался Союз, сменилась экономическая формация, выросли мои дети, а концепция у библиотекарского дела не поменялась.

Может и не надо ничего менять? Социально значимая деятельность и все такое. Что бы ответить на  этот вопрос постмотрим насколько существующее библиотекарское дело близко к своему потребителю. Предлагаю дополнить эту табличку еще одной. Шестью принципами, определяющими ценности для современного потребителя, например студента университета.

Там где одни видят угрозы можно разглядеть возможности. А что, если воспользоваться ситуацией, как рычагом? Рычаг может иметь бесконечное количество различных форм. Как его создать? Шведские профессора, усматривающие будущее за фанки-корпорациями, рычаг считают одной из четырех основных ее черт (остальные – инновационность, фокус и гетерахичность). В обеих книгах о фанки-бизнесе рычаг представлен в виде трех взаимосвязанных элементов:

Помните, как в одном из первых постов этого года были собраны метафоры и аналогии из книги К.Нордстре и Й.Риддерстрале "Бизнес в стиле фанк навсегда: Капитализм в удовольствие" (Стокгольмская школа экономики. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. – 328 с.). Теперь я хочу вам дать возможность познакомиться с метафорами из книги Гэри Хэмела. "Во главе революции" (С-Петербург.: Бест Бизнес букс. 2007. – 365 с.). Когда я их сравнил, то получил огромное удовольствие. Сравните и Вы их.

• Уменьшив физическую нагрузку, прогресс выпрямил спины, но иссушил мозги, и наш дух витает где угодно, только не на работе.
• Неспособность преодолеть гравитацию прошлого означает отсутствие будущего.
• Где-то уже отлита пуля с именем вашей компании на ней. Уклониться от пули нельзя, можно выстрелить первым.
• Очень многие компании похожи на правительства банановых республик, где единственный способ изменить политику – свергнуть тирана.
• Поручить плановикам создание стратегии – все равно, что просить каменщика изваять "Пиету" Микеланджело. Если цель – создавать новые стратегии, то посещать ритуальные совещания по планированию не более полезно, чем отплясывать голышом вокруг костра.
  

Мне приходилось уже писать о том, что методы "тестирования" кандидатов без специального высшего образования в среде эйчаристов, в целом можно разделить на два принципиально разных подхода: "собеседование" и "пробы на роль".

Первый основывается на предположении Джорджа Келли: чтобы понять мотивы человека, надо узнать, как тот истолковывает личный опыт. Поэтому первая группа подобранных примеров основывается именно на том, чтобы кандидат рассказал о своем опыте.

Вторая группа примеров оценки кандидатов требует работы с ними с глазу на глаз. Но некоторые предприятия отказались от собеседования как от основного метода оценки кандидатов, а стараются в первую очередь провести пробы на "роль". Большинство сведений о соискателе, которые потенциальный работодатель получает при собеседовании, носят субъективный характер. Профессиональные качества соискателя или желание занять им именно эту вакансию можно оценить только во время пробы на должность.

Сегодня новые примеры из группы "собеседование".

Совсем недавно у меня было игривое настроение, которое привело к тому, что возникла формула

Я решил углубить смысл представленного уравнения и результаты моего небольшого исследования не разочаровали меня :).

Мы не однократно затрагивали вопросы прогнозирования будущего. Одно из последних здесь. И в целом понятно, что если компания хочет развиваться в рамках инновационной парадигмы, то она нуждается в правильном выборе "прорывных" точек, которые позволят добиться высокого уровня конкурентоспособности. Можно ставить сколь угодно привлекательные и амбициозные задачи, но без их проверки на состоятельность профессионалами вложенные в проект человеческие ресурсы и финансовые инвестиции могут оказаться бесплодными.

К ранее обсужденным методам прогнозирования (Правила от Саффо, Совместная эволюция, Портфель стратегических вариантов, Истории о будущем, Обратный отсчет) следует добавить дельфийский метод. Его суть, названного так в честь древнегреческого оракула, в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении путей развития. С помощью этого метода можно выделить "зоны консенсуса" экспертов о том, какие направления прогресса являются приоритетными, какой эффект могут дать конкретные технологии и направления их развития.

Применяя этот метод в организации можно получить ответ на вопрос, по каким стратегиям из портфеля имеются "сгустки мнений". А следовательно, правильно выбрать "прорывные" точки.

Мозг мыслит образами, и примеров успешного использования этого факта мы знаем. Например я писал об этом в этом месяце несколько раз: здесь, здесь, здесь (глубже по времени можно по прекрестным ссылкам еще найти информацию). Поэтому помогите ему и... создайте книжку образов целей в качестве еще одного инструмента развития Вашего EQ. Что это такое? Это образное и эмоциональное выражение Вашей цели. Это то, что помогает понять, к чему Вы стремитесь и запустить процесс его реализации. Соберите фотографии, журнальные картинки, названия статей, рекламные слоганы и любые другие материалы, которые соответствуют образу желаемого результата. Сделайте из них коллажи, связанные с Вашими целями или видением и создайте альбом, который поместите туда, где Вы будите видеть его постоянно.

Трудно быть кризисным управляющим? Чтобы Сотрудники поддержали перемены в компании, руководителю нужно понимать, как относятся к нововведениям основные группы персонала. Поэтому прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно оценить уровень согласия в организации, понять, насколько Сотрудники сходятся во мнениях относительно ее целей и путей их достижения.

По этому поводу мне захотелось сослаться на выводы статьи "Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник" (К.Кристенсен, М.Маркс, Г.Стивенсон. Harvard Business Review Россия. 2006. № 11. С.74-84.):

Вы выиграли несколько сражений и добились успеха? Поделитесь им:

1. Насколько модель согласия соответствует Вашей/нашей жизни?
2. Как часто в эпоху изменений, происходящих в компании, Вы меняли или объединяли разные методы управления?
3. Применима ли данная схема не только к группам Сотрудников, но и к отдельным товарищам?