Начиная целую серию постов об "Управляемой инфляции", я сослался на данные МЭРТ о планируемом росте основных генераторов инфляции на 2007 год. Но вот на пороге 2008 год. Что изменилось?

В России довольно высокие темпы инфляции. Накопленная инфляция в РФ за период с начала года составила 10,6%. При этом инфляция в РФ в ноябре 2007 г. составила 1,2% (за период с начала прошлого года - 8,2%, в ноябре 2006 г. этот показатель составлял 0,6%).

Напомним, что МЭРТ РФ повысило прогноз по инфляции по итогам 2007 г. с 8% до 10,5-11%. Ускорение темпов инфляции, наблюдаемое с апреля 2007г., министерство связывает в основном с опережающим ростом цен на продовольственные товары в результате сокращения импорта и увеличения экспорта.

РосБизнесКонсалтинг

В начале той недели в посте по управлению инфляцией я остановился на том, что ограниченная нестабильность больше соответствует эволюции, чем стабильность или хаос. На изменчивых рынках акцент на стратегическое позиционирование может оказаться слишком жестким. Это требует от компаний создания условий по самоорганизации!

С чего начинается самоорганизация? С перераспределения власти, расширения участия в делах компании некоторых групп Сотрудников? Ответ другой. Это когда ключевые группы Сотрудников осознают, что им бы стоило поучаствовать в делах, не относящихся к их формальной ответственности. И они считают это уместным. Так что надо уметь отлавливать такие моменты в жизни своей организации или направленно к ним стремиться. В любом случае, прежде чем компании смогут эффективно адаптироваться, им необходимо создать условия, поощряющие самоорганизацию – запустить процесс «размораживания».

Самоорганизация является антиподом иерархически навязанным организационным изменениям. Это организационное чучхе – перестройка изнутри, и она опирается только на свои внутренние ресурсы, а не на ресурсы иерархии. Это процесс высвобождения внутренней энергии.

Какое состояние для компании для вас является комфортным? Стабильность! – ответят многие. Поэтому когда появляются новые прогнозы об инфляции, то, как будто, кто-то шепчет нам: «Вы там у себя подкрутите что-нибудь немного, чтобы соответствовать новому витку роста цен, и целый год снова живите спокойно (стабильно)».

Это ничто иное, как одна из ментальных ловушек подстерегающих менеджеров – ловушка предсказуемости (несовершенство человека). Это явные и не явные предположения, лежащие в основе планирования, связанные с ожиданием стабильности и непрерывности развития внешнего окружения.

Как обычно происходит планирование? Обычно на основе отрицательной обратной связи – постоянных подстроек, иногда больших, но обычно маленьких – для возвращения в состояние равновесия. Вспомните, как пример, регулярный контроль за исполнением бюджета у себя в компании. Любое отклонение вызывает действия направленные на то, чтобы вернуть показатели деятельности назад, на их запланированные уровни. Если взглянуть шире, то управленческие решения в большинстве своем основаны на отрицательной обратной связи.

Приятно, когда мысль только подумал, и тут же решение нашлось J

После прочтения интервью с Кьеллом Нордстремом и перелистывания книжек этого автора стало понятно, что с инфляцией можно бороться, понимая, в чем состоит несовершенство рынка и человека.

Поскольку любая организация есть составляющая некого рынка, то бороться или использовать несовершенство рынка следует как минимум по двум направлениям: рассматривая под лупой саму компанию и рынок в целом. Аналогично можно говорить о несовершенстве человека. Людская неидеальность, как эфир, пронизывают всю структуру компании, так и фирмы с которыми вы конкурируете, сотрудничаете.

Несовершенство можно

• использовать, как рычаг,
• исправлять, как дефект.

Лично я не могу отдать предпочтение какому-либо одному способу. В идеальном случае я бы взялся за проработку вариантов использования несовершенства человека и рынка одновременно (это касается Клиентов, особенно персонализации производства под них), попутно вырабатывая мероприятия связанные с исправлением внутри компании несовершенство ее управления и выработки организационной культуры, соответствующей новым рыночным условиям.

Это все в общем. Теперь в частности.

После прочтения интервью с Кьеллом Нордстремом я решил перелистать книжки этого автора. И вот что я нашел в книге «Караоке-капитализм».

В мире экономического дарвинизма выживание – это вопрос приспособленности или сексуальности. Новые победители конкурируют в рациональных и эмоциональных инновациях, играя на несовершенстве рынка и несовершенстве человека. Приспособленность сводится к использованию рыночных изъянов в свою пользу.

А чем иным, если не рыночным изъяном, является инфляция! Раз так, то инфляция однозначно победима, как минимум на уровне конкретного предприятия. А Вы как думаете?

Из интервью Кьелла Нордстрема «Секрету фирмы» в июне 2003 года (выделения сделаны мной):

Есть одна версия ведения бизнеса, где вы стараетесь быть эффективным, функциональным, экономным, быстроменяющимся – то есть соответствующим среде. Вы слишком сфокусированы на издержках и себестоимости. Если вы хорошо приспособлены, это поможет вам выжить и, возможно, добиться успеха. IKEA шестьдесят лет следует принципу предельно низких цен. Поэтому, приходя в очередную страну, например в Россию, компания легко приспосабливается.

Но вы можете быть и другим – ярким, интересным, зрелищным. Вы можете продавать потребителю особые впечатления, эмоции. Чем меньше вы приспосабливаетесь, чем меньше похожи на других, тем лучше. Тем самым вы обратите на себя внимание, возбудите интерес к себе и своему продукту. BMW делает свои автомобили из ряда вон выходящими: это нечто особенное, изящное, сексуальное. Стоимость для них не главное, главное создать самую привлекательную модель на рынке. Возьмите нашу книгу, наконец. Мы могли бы написать ее в академическом стиле, почти с телеграфной точностью, короткую. Очень короткую. Может быть, на сорок страниц. Без иллюстраций. Возможно, без обложки. Но выбрали другой путь. Я верю, что второй принцип в значительной степени недооценен в бизнесе.

Об этом же говорят и Б. Джозеф Пайн II, Джеймс Х. Гилмор.

Два подхода. Какой Ваш? Лично я за второй, не забывая про первый.

К последнему посту на тему управления инфляцией хочу привести замечание относительно компаний, нацеленных на массовый рынок и желающих победить инфляцию.

Не секрет, что большинство компаний при производстве услуг и товаров делает расчет на среднего покупателя. Это значит, что покупая любое предложение массового производства, клиент соглашается на ряд нежелательных для него качеств вместе с несколькими желательными. Следовательно, компания тратит ресурсы на производство негативных впечатлений, ненужных функций (например, телефоны, скрещенные с фотоаппаратом, да еще с богатым программным обеспечением вызывают у меня исключительно отрицательные эмоции – лично мне нужен просто стильный телефон без прибамбасов).

Значит, можно организовать более экономичное производство, если перейти к персонализации, сделав шаг в сторону учета потребностей покупателей.

Предлагаю вниманию еще одну замечательную точку зрения на инфляцию и борьбу с ней, изложенную в книге Б. Джозефа Пайна II, Джеймса Х. Гилмора «Экономика впечатлений: работа – это театр, а каждый бизнес – сцена». – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. – 304 с.  Тем самым продолжая обсуждение темы исключения влияния инфляции на результаты бизнеса, поднятые ранее (см. тэг «инфляция»).

Авторы считают, что само понятие инфляции как результата навязывания компанией более высоких цен покупателям недействительно. Анализ статистики за последние сто лет показал, что индекс потребительских цен на сырье увеличивался меньше, чем на товары, на услуги он увеличивался больше, чем на товары, а на впечатления – больше, чем на услуги. Компании, которые предлагают впечатления, повышают цену на свои предложения с опережением темпов инфляции, просто потому, что потребители ценят впечатления больше, чем любое другое экономическое предложение (услугу, товар, сырье).

Я думаю, что Вы так же в состоянии предложить своим клиентам более ценное предложение, чем то, которое у Вас в компании есть сегодня.

Что же нужно сделать для этого? Прежде всего, нужно сосредоточить свои усилия на том впечатлении, которое сопровождает использование Ваших товаров. Большинство разработчиков продукции думают, в первую очередь, о внутреннем механизме самого товара (как он работает). А что если уделить внимание тому, как покупатель использует этот товар? Тогда в центре внимания окажется потребитель – его поведение и эмоции во время использования товара. А отсюда прямая дорога к созданию более ценностного предложения, за которое клиенты будут платить столько, что Вы забудете про инфляцию.

Благодаря kuzin_d прочел статью по Теории ограничений. В ней приводятся слова Э.М.Голдратта:

Мышление с позиций затрат лежит в основе многих корпоративных провалов.

В системе входов-выходов основной целью бизнеса является увеличение денег, которые компания делает в результате продаж, а не сокращение расходов. В первом случае предел известен – нулевые затраты. Во втором – нет предела совершенствованию. Конечно мы должны предпринимать действия, направленные на сокращение затрат, но сосредоточиться мы должны на увеличении дохода, т.е. продаж.

Любая система, ориентированная на достижение цели, как, например, коммерческое предприятие, имеет небольшое количество ограничений, препятствующих росту «выхода». Ограничения подразделяются на два типа: ограничения в объемах и ограничения в политике (или ограничения управления). Что касается ограничения объемов, то, с моей точки зрения, они скорее внутренние, чем внешние. Найдите их, определите, как максимально можно использовать данное ограничение. Часто это означает разгрузку ресурса от заданий, которые могут быть выполнены другими ресурсами, а не его истощение. Затем синхронизируйте потоки и инвестируйте в область ограничения (добавьте людей, найти альтернативные способы для компенсирования мощности дефицитного ресурса, если ограничение находится на рынке или у поставщиков, мы должны создать для них такое взаимовыгодное предложение, от которого трудно отказаться). И не забудьте про обратную связь!

Что касается ограничений в политике, то об этом я подробно говорил раньше по теме управления инфляцией.

Резюме: в фокусе внимания должны быть ограничения системы, а не затраты!

А.Бачурин

Не могу не откликнуться, тем более есть повод чуть поерничать. Жванецкий как всегда мудро отметил "Возраст, - думаешь уже не как заработать, а где сэкономить..."... Каждое слово в фразе весомо...

В.Ромашов

Суммирую эволюцию дискуссии.

Э.Колотухин:

..."Управлять постоянными затратами" советует нам Владимир Владимирович… Можно и так, конечно. Рецепт, можно сказать, на все времена. Вдохновляет? Лично меня – нет! Груз инфляции давит на всех, как атмосферный столб!.. С учетом определенного Вами вектора движения, идентифицируйте разрывы в культуре своей компании, которые должны быть восполнены"…

…"В майском номере Harvard Business Review Россия: стратегия Wal-Mart, проявляющаяся в частности в жестком ограничении зарплат и льгот сотрудников, и прямого конкурента Costco, у которого относительные затраты на персонал существенно выше, а число сотрудников во столько же раз меньше"…

А.Бачурин:

...Проанализируйте все (или наиболее значительные) ресурсы компании... Определите избыточные ресурсы..."

Собственно, вся тема вращается вокруг УПРАВЛЕНИЯ затратами, вдохновляет это или нет. И этот вопрос (управления затратами), к несчастью для большинства наших предприятий (слава Богу не для всех), воспринимается менеджментом компаний чаще всего как ПРИКАЗ к экономии, что А.Бачурин, не без помощи М.Жванецкого, и опровергает как правильность.

Появился повод вспомнить совет Владимира Ромашова: "Управлять постоянными затратами".

В последнем майском номере Harvard Business Review Россия есть заметка "Во что обойдутся низкие зарплаты", где сравнивается стратегия Wal-Mart, проявляющаяся в частности в жестком ограничении зарплат и льгот сотрудников, и прямого конкурента Costco, у которого относительные затраты на персонал существенно выше, а число сотрудников во столько же раз меньше.

Показано, что в долгосрочной перспективе скупость в оплате труда совсем не обязательно снижает расходы компании. За свои щедрые зарплаты и льготы Costco получает надежный и эффективный персонал (низкая текучесть кадров и воровство сотрудниками).

И еще.

Мы болтали с А.Бачуриным и он вспомнил шутку Жванецкого:

Сначала мы живем, для того чтобы зарабатывать, а в конце жизни для того, чтобы экономить.

А затем заключил, что если компания ставит себе целью экономить, то она доживает свои деньки.

Е.Поспелова

Прочитано:

Планируемый рост основных генераторов инфляции на 2007 г (МЭРТ). Тарифы на:

• электроэнергия - рост на 10 процентов (уже сейчас понятно, что будет выше);
• газ - 15%;
• железнодорожные перевозки - 12%;
• недвижимость – 20%;
• магистральная связь – 15%;
• жкх – 30%;
• грузо- и пассажирские перевозки – 20%;
• медиарасходы – 20%;
• стоимость персонала – 20%.

В связи с этим реактивно управляемые компании существенно понизят рентабельность под совокупным влиянием инфляции и конкуренции.

Что Ваши компании будут предпринимать в связи с усилением давления на рентабельность, которое принимает фронтальный характер?