Из мартовского номера HBR прошлого года среди "революционных идей" я подсмотрел источник вдохновения. Мне бросилось в глаза, что известная парадигма менялась на противоположную первоначальной:

• Первоначально нас убеждали в том, что умами социума владеют неформальные лидеры, а остальных можно не брать в расчет. Сегодня ставка делается на самых обычные людей – на них-то и нужно нацеливать маркетинговые кампании.

• Раньше руководители старались избегать слова "надежда". Сегодня, именно надежда должна возвратить нам вкус к жизни.

• Нас учили "мыслить глобально, действовать локально", сегодня нам предлагают "действовать глобально, а мыслить локально".

• Еще и сейчас говорят "что-то у нас неладно с отчетностью". Но уже все громче слышно "у отчетности что-то неладно с нами".

Другие возможности для вдохновения использует GM. В рамках одной из инициатив с целью подключить к будущему всех и каждого, группой разношерстных лиц были выделены 19 широких категорий изменений (как-то: глобальная урбанистическая культура, развлечение во всем…), содержащих более ста разрывов. Для пущей доходчивости каждому разрыву был найден визуальный образ. Идея была в том, чтобы использовать этот список как реквизит всякой серьезной стратегической дискуссии.

Извечная тема. Попытка осмыслить свое отношение к эпатажной рекламе с откровенной сексуальностью у меня появилась после череды событий, фактов, дискуссий, не оставившие меня равнодушным (Фрейд рулит :).

В экономике эмоций лучше вызвать гнев у 90 процентов людей с целью привлечения интереса оставшихся 10 процентов, чем быть хорошим для всех. С начала 1990-х годов на некоторых компакт-дисках появились стикеры с предупреждением о том, что тексты песен содержат ненормативную лексику (относятся к так называемой категории Х). Почему бы не использовать такой ход для любых ваших предложений. Откровенный дизайн. Откровенное содержание.

Как будто услышав призыв фанки-профессоров, Евросеть по инициативе Артемия Лебедева, известного своей любовью к нецензурной лексике, открывает зеркало своего сайта с использованием мата! И очень удачно – количество посетителей сайта сразу удвоилось. А что, Чичваркин сделал что-то новое? Нет. Компании Gucci, Calvin Klein и Benetton получили всемирную известность именно после того, как их рекламные материалы с эротическим содержанием вызвали грандиозные скандалы.

Вам выгодно, когда вас запрещают. Кто-то радуется, кто-то расстраивается, а кто-то безумно злится. Но они, по крайней мере, чувствуют что-то.

Продолжают шведы. И, правда, почитайте, как минимум, комментария к постам, где описана эпатажная реклама – равнодушных нет!

Пост в продолжение темы будущего и его прогнозирования.

Несмотря на стремительный рост доступной информации и возможности ее обработки, наша способность предсказывать вряд ли станет лучше в будущем, по сравнению с прошлым. Поэтому компании должны создать и поддерживать не одну стратегию, а целый портфель стратегических вариантов на будущее. Это позволит ей перепозиционироваться быстрее, чем конкуренты, которые производили свои инвестиции по принципу "больше того же". Необходимо намеренно создавать широкое стратегическое пространство, в котором можно маневрировать.

Какое развитие отношений с Клиентами дает нам возможность улучшить наш бизнес? В книге Б. Джозефа Пайна II, Джеймса Х. Гилмора «Экономика впечатлений: работа – это театр, а каждый бизнес – сцена» говорится о том, что компания должна иметь с Клиентами развивающиеся отношения.

Чем больше Клиент учит компанию, тем лучше она может предоставить ему именно то, что он хочет, и тем труднее приходится ее конкурентам.

Даже если конкуренту удастся достичь того же уровня отношений, как у первой компании, покупатель не покинет ее. Ведь в другом месте ему придется потратить много времени и сил, чтобы научить тому, о чем уже в старой компании знают.

Как Вы позволяете Клиентам учить себя?

Рассматривая вопрос о креативности Клиентов, я привел в пример И.Манна, который выделил среди клиентов своего издательства группу Инноваторов. К этим читателям, обращаются за окончательным решением по ряду вопросов относительно выпуска новых книг.

Решив глубже покопаться в кривой Эверетта Роджерса, исследовавшего уровни принятия различных инноваций, обнаружил, что уважаемые товарищи Том Клэнси, Питер Криг аргументировано заявляют, что ни «Инноваторы», ни «Ранние пользователи» не являются гарантией успеха!

У меня осталось один вопрос и одна просьба.

Вопрос. Кто знает, что явилось основой для выводов по сегментации покупателей в работе Эверетта Роджерса? (если не заглядывать в первоисточник).

Просьба. Помогите мне найти ссылку на оригинал перевода или сам оригинал.

Перелистывая ЖЖ Игоря Манна, меня вдруг осенило: вот он пример правильного подхода к генерации идей. Читаем его письмо

Нам снова нужны 3 добровольца: Директор по маркетингу - или единственный в компании маркетер. Компания - малая (до 20 сотрудников) или средняя (до 100). Профиль - коммерческая организация, офис в Москве.

Цель: позавтракать со мной и моей коллегой по Арктел. Платим мы.

Подвох вот в чем - у нас есть услуга, которая позволяет измерять эффективность рекламных кампаний (недорого и с точностью до звонка и далее). С нас презентация на 15 минут + обсуждение некоторых наших задумок.

С вас - плохой аппетит :-) и креатив.

Начало завтрака в 9:00. Максимум займет 40 минут. В центре (м. Маяковская). Пострадавшим во время завтрака - скидка на эту услугу.

Как видим, источником идей служат беседы с «добровольцами» во время завтрака. А Вы с кем завтракаете и какие идеи у Вас возникают во время него J ?

Вы и Ваши Сотрудники перегружены работой. Как следствие, нам или мы говорим: нет времени на идеи.

Неужели эта проблема не имеет решения? Передовой опыт результативного высвобождения время для генерации идей известен. В частности:

• Microsoft предлагает своим топам к пятинедельному отпуску столько свободного времени, сколько им нужно. Плюс творческий годовой отпуск через каждые семь лет.
• Southwest Airlines ежемесячно организует "день размышлений".
• 3М всем Сотрудникам предоставляет 15% времени на разработку собственных идей (основные 85% рабочего времени контролируется).

В продолжении разговора

Могу посоветовать выбрать в качестве экспертов те 2,5% Инноваторов (см. Источник вдохновения), которые с легкостью воспринимают новые идеи. Следовательно, тех, к мнению которых следует прислушаться, перед тем как осуществить широкомасштабную апробацию своих идей или попросить их подсказать направления, в которых следует двигаться компании.

Так и поступил И.Манн. Сначала он выделил среди клиентов издательства группу Инноваторов. Это те читатели, которые подписались на годовую подписку, не зная даже всего списка будущих книг. Теперь, когда в издательстве возникают идеи, то окончательным решением является мнение этих людей. Например, когда у издательства появились дополнительные ресурсы и возникло желание увеличить число издаваемых за год книг с двенадцати до двадцати четырех, идею забраковали Инноваторы. Поэтому и сегодня мы с Вами можем прочитать только 12 новых книг и не более.

Накопились новые факты, характеризующие отношение к креативности клиентов.

Nike, например, позволяет заказать надпись на подошве кроссовок и подобрать цвета для разных элементов кроссовок. Прямо через интернет.

А с другой стороны.

Следуя мыслям Джона Янтща, я предлагаю создать в компании рабочую группу (“Свой среди чужих“ :-)), которая сможет организовывать ежегодное (полугодовое) мероприятие с участием своих самых страстных Клиентов. В течение дня пусть они переходят от одного семинара к другому, выполняя серию определенных задач.

А как бы Вы задействовали своих Клиентов в такой "игре"?

Джефф Джарвис высказал идею:

Бывший менеджер вывесил на сайте Consumerist 22 правила, как добиться от Dell скидок. Компания потребовала снять публикацию, а провайдер Gawker Media вежливо послал ее к черту. Парадокс: Dell поднялся на "кастомизации" производства. Теперь та же "кастомизация" происходит в продажах. Потребители модифицируют их в своих интересах. Поступать наперекор? А почему бы самим заранее не рассказать о скидках – это наверняка подхлестнет продажи.

Вы все же хотите, что бы Ваши Клиенты предлагали Вам идеи? Отлично!

У Вас тысячи лояльных клиентов и тогда Вам просто осталось прочесть их предложения на своем сайте :-). Да, но Вы работаете на местном рынке с локальным продуктом, и о широкой клиентской аудитории Вам остается только мечтать. Что тогда, если ожидание идеи от внешней аудитории может превысить жизненный цикл продукта или компании в целом :-(? Кому направить свой призыв к со-творчеству: всем или тем, кто считает себя экспертом?

В копилку из российского опыта:

• Уже привыкшие к эпатажу россияне все же не оценили рекламу “Эльдорадо“ “Сосу за копейки“. Из-за резкой реакции москвичей и властей столицы ее пришлось убрать.

• Не повезло со “смелым креативом“ так же сети магазинов “Красный куб“ в конце 2006 года, когда управлением ФАС по Челябинской области запрещена неэтичная реклама со слоганом “Охрюненный Новый Год“.

Бекетов Михаил

Эдуард, вы уже третий раз попадаете в мои мысли :)))

Я думал об этой теме, продолжаю думать и сейчас. На мой взгляд, первый и основной способ развития EQ — это творчество, развитие собственных талантов. Танец, литература, музыка, театр. Относиться к этому не как потребитель, но как автор. Творчество снимает внутренние зажимы и помогает при разработке серьезных тем. Не говоря уже об обогащении коммуникативных навыков.

То есть саму выступать в качестве субъекта искусства, а не "массировать глаза". Естественно, необходимо и читать, и смотреть, и слушать, но если есть возможность — то и участвовать. Причем это не ново — и японские самураи и французские шевалье были близки искусствам. Более того, если не ошибаюсь, им в обязанности было вменено владение одним из них. Например, стихосложение для японского воина или китайского чиновника. Отсюда, и современные метафоры: "искусство управления", "искусство продаж". И отсюда — попытка понять свое участие в бизнесе как в процессе гармонизации мира. Тоже идея не новая, а вырастает из конфуцианского: "изменяя себя, ты изменяешь Вселенную".

В посте "Чего хотят потребители?" и в ответах на вопросы к нему мы констатировали, что сегодня на рынке проблем с товарами нет. Клиенты покупают в первую очередь впечатления и ценности, а не продукт. К выводу следовал закономерно вопрос: А часто у Вас возникала мысль проверить свой продукт на совместимость ценности и эмоции?

К бизнесу нельзя подходить лишь с одной холодной головой. У компании должно быть сердце. Уметь проявить эмоции, а затем вызвать ответные чувства у других людей – вот один из главных ресурсов менеджера.

Но разве сказанное не относится в равной степени к компании, где Сотрудники – это внутренние клиенты?

Профессор бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис вспоминает свой диалог с главой компании ЮКОС Михаилом Ходорковским:

Я спросил его: "Как много людей работают на вас?". "100 тысяч человек",— ответил Ходорковский. "Замечательно, а чего вы планируете достичь?" — поинтересовался я. "Я хочу, чтобы моя компания стала такой, как BP",— гордо произнес Ходорковский. "Отлично, а сколько человек в вашей компании будут думать"? "Не больше 100 человек". Ну, это же глупо! Подобные ситуации часто встречается в России. Руководители любят мертвые умы, которые не работают, а только исполняют приказы.

Вы еще любите мертвые умы? Тогда мы идем к Вам!

Нужно ли руководителю развивать эмоциональный интеллект? Если «да», то, как убедить его в этом? Просто объяснить, что он станет более успешен? :-)

Какие способы развития эмоционального интеллекта Вы посоветуете?

Поставив перед собой кучу вопросов в двух предыдущих постах здесь и здесь:

и попытавшись на них ответить (если не слабо - поделитесь), решил дать совет в части первых шагов по составлению кризисного плана.

Найдите время в ежедневной суете, и сделайте следующее:

1. Запишите представляемые вами кризисные ситуации, включая самые невероятные;
2. Запишите, а затем обсудите с коллегами подробно общий план выхода из любой кризисной ситуации, включая распределение ответственности;
3. Развешайте на стенах эти планы — эти пункты будут помогать и в стандартной ежедневной деятельности.

Передовой опыт в разработке инструментов как увидеть будущее пополнился еще одним методом - игрой.   

 Совместная эволюция

Игра моделирует процессы соперничества в природе и позволяет изучить, как на исходе сказывается конкурентная борьба и союзы между особями. Игра начинается в момент Х: задана расстановка сил, краткосрочные планы, ограниченные активы и ресурсы. Первая команда своим ходом вносит в систему возмущение (например, начинает использовать новую технологию или выводит на рынок новый продукт). Вторая – показывает вероятную реакцию конкурентов. Поочередно совершая ходы, участники игры борются за свое будущее, выбирая и настраивая свою стратегию. Команды через два-три хода проводят анализ промежуточных результатов, в ходе которого корректируется первоначальная стратегия. Таким образом, топ-менеджмент может взглянуть на развитии стратегии с двух точек зрения.

В оборонном ведомстве США в этой игре участвуют одновременно четыре команды из чиновников высшего ранга. В каждой команде по 20 человек. Обычно игра длится по три дня, за это время каждая группа успевает выполнить до пяти шагов и ответить пятью ходами на действия противника. Временная перспектива игры достигает 20 лет.

Джефф Кэрз, Джим Мискел. "Начните с третьего шага". Harvard Business Review Россия. 2007. № 5.

Большинство из нас, преодолев некий возрастной барьер, обращают внимание на интересную закономерность. Кино, встречи с друзьями, пиво, походы на шашлыки и рыбалку, телевизор и т.п., в конце концов, теряют свою привлекательность. "Неужели постарел?" – задаем мы себе вопрос, находя интерес жизни в другом.

krjuchechek нашел, что у всех этих занятий есть общее.

Это все – потребление чего-то. И вот наступает время, когда потребление себя исчерпывает. Потребление не развивает. Потребление истощает энергетику. Потребление, оказывается, конечно и ограничено.

Где же и в чем альтернатива?  Что всегда привлекательно и никогда не надоедает? Что дает силы, заставляет расти над собой? И ответ был на редкость прост: созидание. Мне никогда не надоест писать рассказы и статьи, креативить музыку на своей гитаре и синтезаторе жены, изобретать новые идеи и решения, как вариант, придумывать новые виды бизнеса. С этой точки зрения интеллектуальный бизнес – одно из наиболее творческих и созидательных дел, которыми можно заниматься. 

Мне понравился его вывод. Потребление и созидание – фундаментальные потребности, удовлетворяя которые можно строить успешные бизнесы. Выражение эмоциональности по этому поводу я нашел и у К.Бочарского.

"увы, сейчас больше ребят интересует не фотография, а они сами. Они пытаются себя самих как-то выразить, а не то, что происходит вокруг"

Триша Джонс, i-D, культовый британский журнал о культуре, моде и стиле.

Афиша, 9 апр. 2007 г.

черт возьми, как сказано то.

"самих себя, а не то, что происходит вокруг"

вряд ли это так плохо, но совершенно точно, это две космически противоположные стратегии.

Надо, что бы наши продукты и услуги давали возможность самовыражаться нашим клиентам, а кому-то выражать и "то, что происходит вокруг".

Об использовании креативности своих потребителей.

В BMW, как у многих корпораций есть свой исследовательский центр, работают институты коммерческой разведки. При этом создано Виртуальное агентство инноваций (Virtual innovation Agency, VIA), для сбора "внезапных озарений" и являющаяся территорией взаимодействия для всех внешних предложений, которые еще не имеют кураторов в самой компании. Благодаря ему автолюбители могут делиться своими идеями в режиме онлайн. В течение первой недели запуска в 2001 году было получено 4000 идей. Любой человек может не только сообщать о своих идеях, но и защищать свои авторские права.

Или

Дэвид С.Поттрак, один из руководителей Charles Schwab тщательно интересуется у своих клиентов: "Сначала я спрашиваю покупателей об их опыте использования услуг, аналогично нашим. Затем пытаюсь понять то, что они говорят, угадывая между строк их разочарования и ожидания. Я всячески высказываю, что просто сгораю от нетерпения услышать их соображения, если у них есть необходимый опыт. Мне нравится просить клиентов помечтать.  Они описывают свою проблему и тот мир, в котором эта проблема исчезает".

А с другой стороны?

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм… Не потребители придумали Amazon.com. Если вы хотите сделать что-то действительно интересное и революционное, научитесь не обращать внимание на ваших клиентов. Большинство клиентов не больше, чем зеркальце заднего вида. Они консервативны и скучны, не имею воображения, и сами не знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.

Вот такое мнение у Кьелла А. Нордстрема и Йонаса Риддерстрале ("Бизнес в стиле фанк"), которые считают, что люди не хотят или не умеют формулировать свои проблемы, потребности.

Так есть парадокс или его нет? Есть смысл советоваться с нашими клиентами вопреки гуру?