Я отовариваюсь раз в неделю в Мегамарте (торговый центр компании "Юнилэнд-Екатеринбург"), один из ближайших к моему дому супермаркетов. Обратил внимание на то, что последний год кассиры каждого покупателя приветствуют улыбкой и добрым словом, благодарят за посещение. Аналогичная картина в Ашане и Metro. Одно меня расстраивает – каждый раз я теряю кучу времени, отстаивая в очереди к кассиру, при этом всегда есть кассы, за которыми нет кассиров. Магазинов становится все больше и больше, но ничего с очередями не меняется. Так почему я предпочел Мегамарт другим магазинам? Цена? Качество обслуживания? Нет. Там просто очередь движется чуть быстрее. Я не замечаю часа блуждания между полками, но меня бесит потерянные пара минут в очереди в кассу.

Once upon a time…

Когда мне попадаются интервью с людьми, чьи принципы в жизни или в бизнесе мне импонируют, я с удовольствием знакомлю с ними своих Френдов. Последним таким случаем было интервью с Константином Бочарским "Из точки А в точку Ы". Интервью Самвела Аветисяна "ДК" так же из разряда: нельзя оставить без внимания. Создатель брендов "Тинькофф" и "Дарья" рассказал, к чему следует готовиться маркетологам в ближайшие три-пять лет. Он расскрывает портрет потребителя через несколько лет и считает, что он кардинально изменится. С.Аветисян взывает к необходимости прислушиваться к новому поколению и пересматривать позиционирование и ценности своих торговых марок. Как всегда в тексте Вы увидите выделенные мной кусочки текста синими чернилами - это я маркернул места, которые меня зацепили.

Интервью не осталось не замеченным среди ЖЖистов: Алексей Новиков и swotme отпостились на данную тему.

Другие интервью с Самвелом Аветисяном:

• "У меня есть мечта — умереть пьяным"
• "Очень высокое чувство такта"
• Несколько статей в журнале Стокгольмской школы экономики в России.
• "Не люблю казенщины. Люблю, когда попроще".

Игорь Манн озвучил 13 правил клиентоориентированности. У меня уже была попытка поспорить с Игорем по поводу его определения клиентоориентированности в книге Маркетинг: А теперь вопросы. Теперь представился еще один случай :)

Клиентоориентированность, в моем понимании, всего лишь показатель проводимого компанией маркетинга взаимоотношений со всеми заинтересованными сторонами: с Сотрудниками, с Клиентами, с Партнерами и другими группами. Но не как действия направленные на повышение лояльности Клиентов. А политика маркетинга взаимоотношений есть производная организационной культуры. Не меняя культуры, не изменишь клиентоориентированность. Именно поэтому стать клиентоориентированным за квартал нельзя.

Следуя этой логике, я прокомментировал правила И.Манна.

Извечная тема. Попытка осмыслить свое отношение к эпатажной рекламе с откровенной сексуальностью у меня появилась после череды событий, фактов, дискуссий, не оставившие меня равнодушным (Фрейд рулит :).

В экономике эмоций лучше вызвать гнев у 90 процентов людей с целью привлечения интереса оставшихся 10 процентов, чем быть хорошим для всех. С начала 1990-х годов на некоторых компакт-дисках появились стикеры с предупреждением о том, что тексты песен содержат ненормативную лексику (относятся к так называемой категории Х). Почему бы не использовать такой ход для любых ваших предложений. Откровенный дизайн. Откровенное содержание.

Как будто услышав призыв фанки-профессоров, Евросеть по инициативе Артемия Лебедева, известного своей любовью к нецензурной лексике, открывает зеркало своего сайта с использованием мата! И очень удачно – количество посетителей сайта сразу удвоилось. А что, Чичваркин сделал что-то новое? Нет. Компании Gucci, Calvin Klein и Benetton получили всемирную известность именно после того, как их рекламные материалы с эротическим содержанием вызвали грандиозные скандалы.

Вам выгодно, когда вас запрещают. Кто-то радуется, кто-то расстраивается, а кто-то безумно злится. Но они, по крайней мере, чувствуют что-то.

Продолжают шведы. И, правда, почитайте, как минимум, комментария к постам, где описана эпатажная реклама – равнодушных нет!

Взял в Кольцовском аэропорту региональный журнал TopBusiness за октябрь и нашел там пару статей с интересными темами. Одна из них “VIB: Very Important Business. Кому и зачем нужны отделы по работе с VIP-клиентами?” Антона Тримайлова, в которой излагался двухсторонний взгляд на рассматриваемый вопрос. Ничего принципиально нового. Но, для себя отметил, что в среде серьезного бизнеса уже не мало компаний, которые не допускают дискриминации в отношении своих Клиентов. В качестве примера сделаю ссылку на высказывание начальника отдела продаж Банка 24.ру Ирины Постниковой, которая не считает правильным разделять клиентуру на элитную и не элитную:  

У нас внедрен кодекс, который требует от сотрудников банка проявлять одинаковое уважение к индивидуальности каждого клиента. Мы допускаем наличие группы VIP-клиентов, однако, качество обслуживания остальных клиентов не должно при этом ухудшаться. То есть, фактически, каждый наш клиент ничем не отличается от VIP-клиента.

Мне приходилось всего несколько раз менять место работы. Жаль, но нигде первое лицо компании не приветствовало меня персонально в первый мой рабочий день. Я для него не существовал. Вернее, он знал или догадывался о моем появлении. Но чтобы зайти ко мне, пожать руку, сказать несколько добрых напутственных слов… А мне так этого хотелось.

В настоящее время существует не мало компаний, где в первый рабочий день к новичку проявляется максимум внимания. И мне хочется, чтобы таких компаний было все больше и больше, а формы обращения от руководителя к новому сотруднику были менее формальными и все более человечными.

У меня не так много положительных примеров и я надеюсь, что Вы, мои френды, поделитесь своим опытом.

С чего начнем? Своим опытом введения новых Сотрудников в свой коллектив я поделюсь днем позже, а сегодня рассказ о компании Энфорта, где Сотрудникам вручили фирменный конверт с листом, где в типографии отпечатан следующий текст (выделения в письме сделаны Энфортой).

Какое развитие отношений с Клиентами дает нам возможность улучшить наш бизнес? В книге Б. Джозефа Пайна II, Джеймса Х. Гилмора «Экономика впечатлений: работа – это театр, а каждый бизнес – сцена» говорится о том, что компания должна иметь с Клиентами развивающиеся отношения.

Чем больше Клиент учит компанию, тем лучше она может предоставить ему именно то, что он хочет, и тем труднее приходится ее конкурентам.

Даже если конкуренту удастся достичь того же уровня отношений, как у первой компании, покупатель не покинет ее. Ведь в другом месте ему придется потратить много времени и сил, чтобы научить тому, о чем уже в старой компании знают.

Как Вы позволяете Клиентам учить себя?

К последнему посту на тему управления инфляцией хочу привести замечание относительно компаний, нацеленных на массовый рынок и желающих победить инфляцию.

Не секрет, что большинство компаний при производстве услуг и товаров делает расчет на среднего покупателя. Это значит, что покупая любое предложение массового производства, клиент соглашается на ряд нежелательных для него качеств вместе с несколькими желательными. Следовательно, компания тратит ресурсы на производство негативных впечатлений, ненужных функций (например, телефоны, скрещенные с фотоаппаратом, да еще с богатым программным обеспечением вызывают у меня исключительно отрицательные эмоции – лично мне нужен просто стильный телефон без прибамбасов).

Значит, можно организовать более экономичное производство, если перейти к персонализации, сделав шаг в сторону учета потребностей покупателей.

У меня по вопросам, поднятым в посте "VIP-клиенты: Кто они?" возник спор с Юрием Кузвесовым, директором ООО "Технопроект". Его ответы - черным, мои комментария к ним синим, его комментария к моим комментариям красным, завершающие заметки от меня - зеленым.

Очарование словом из трех букв настолько уже сильно, что бизнес-школы организуют семинары, чтобы заработать на них. Как один из многих пример – "Moscow Business School" проводит двухдневный семинар "Технологии работы с VIP клиентами":

Ваши клиенты стали VIP-ами, следовательно, они ждут нового обращения к себе. Это тот этап бизнеса, когда пора пересматривать многие принципы работы с клиентами, чтобы они и дальше оставались с Вами и рекомендовали Вас другим.

А обычные клиенты, значит, не ждут? А Вы, стало быть, не хотите, чтобы они рекомендовали Вас, оставались с Вами? И тут же вводится новая система жизненного цикла бизнеса. Многообещающее начало!

"Это наш VIP-клиент!" – говорят с гордостью, говорят требовательно…

Категория Клиентов, про которую всегда всем и все понятно. Я так то же считал, пока не задумался над вопросами:

1. Когда Клиент становится Важным?
2. Выгодно для компании иметь Важных клиентов?

Я вспоминаю свою работу sales`ом в Глобал Один, где список VIP-клиентов собирался ежегодно со всех филиалов и утверждался в Москве. Критериев отбора нам никто не называл, но мы догадывались, что главным принципам был уровень дохода. Если возникали проблемы у такого Клиента, то их решение бралось на "особый" контроль. Правда "особости" я практически не чувствовал, но умело использовал звание VIP`а для выбивания скидок на дополнительные или основные услуги, наращивая общий денежный поток от Клиента.

В другой компании уже, будучи коммерческим директором, я сам устанавливал проходную планку между клиентскими категориями. Цель – выделить для коммерсов целевой сегмент, приучить брать по-крупному. Но изменений в обслуживании выделенной категории Клиентов мне реализовать не удалось. Мне технические директора с пониманием кивали: "Да, мол надо, надо по-особому к ним, к ним надо особо…". Но ничего не менялось: VIP-клиент только на бумаге оставался Важным.

Сегодня я отвечаю перед своими Клиентами за все. Теперь у меня появилась возможность реализовать все свои хотелки в отношении определения критериев разделения, процедур взаимодействия, особых регламентов и т.п. С чего же начать в первую очередь? Чтобы поделить Клиентов на Важных и НеВажных рядовых нужны критерии.

В продолжении разговора

Могу посоветовать выбрать в качестве экспертов те 2,5% Инноваторов (см. Источник вдохновения), которые с легкостью воспринимают новые идеи. Следовательно, тех, к мнению которых следует прислушаться, перед тем как осуществить широкомасштабную апробацию своих идей или попросить их подсказать направления, в которых следует двигаться компании.

Так и поступил И.Манн. Сначала он выделил среди клиентов издательства группу Инноваторов. Это те читатели, которые подписались на годовую подписку, не зная даже всего списка будущих книг. Теперь, когда в издательстве возникают идеи, то окончательным решением является мнение этих людей. Например, когда у издательства появились дополнительные ресурсы и возникло желание увеличить число издаваемых за год книг с двенадцати до двадцати четырех, идею забраковали Инноваторы. Поэтому и сегодня мы с Вами можем прочитать только 12 новых книг и не более.

Накопились новые факты, характеризующие отношение к креативности клиентов.

Nike, например, позволяет заказать надпись на подошве кроссовок и подобрать цвета для разных элементов кроссовок. Прямо через интернет.

А с другой стороны.

Последний раз мы обменивались мыслями по этой теме аж зимой (1, 2). Сегодня появился повод вновь вернуться к ней - на глаза попался пост Сета Година (via Как продать):

Если вы в это поверите, то возникает вопрос: почему вы тратите почти все свое время не на то, что надо?

Следуя мыслям Джона Янтща, я предлагаю создать в компании рабочую группу (“Свой среди чужих“ :-)), которая сможет организовывать ежегодное (полугодовое) мероприятие с участием своих самых страстных Клиентов. В течение дня пусть они переходят от одного семинара к другому, выполняя серию определенных задач.

А как бы Вы задействовали своих Клиентов в такой "игре"?

Джефф Джарвис высказал идею:

Бывший менеджер вывесил на сайте Consumerist 22 правила, как добиться от Dell скидок. Компания потребовала снять публикацию, а провайдер Gawker Media вежливо послал ее к черту. Парадокс: Dell поднялся на "кастомизации" производства. Теперь та же "кастомизация" происходит в продажах. Потребители модифицируют их в своих интересах. Поступать наперекор? А почему бы самим заранее не рассказать о скидках – это наверняка подхлестнет продажи.

Вы все же хотите, что бы Ваши Клиенты предлагали Вам идеи? Отлично!

У Вас тысячи лояльных клиентов и тогда Вам просто осталось прочесть их предложения на своем сайте :-). Да, но Вы работаете на местном рынке с локальным продуктом, и о широкой клиентской аудитории Вам остается только мечтать. Что тогда, если ожидание идеи от внешней аудитории может превысить жизненный цикл продукта или компании в целом :-(? Кому направить свой призыв к со-творчеству: всем или тем, кто считает себя экспертом?

Большинство из нас, преодолев некий возрастной барьер, обращают внимание на интересную закономерность. Кино, встречи с друзьями, пиво, походы на шашлыки и рыбалку, телевизор и т.п., в конце концов, теряют свою привлекательность. "Неужели постарел?" – задаем мы себе вопрос, находя интерес жизни в другом.

krjuchechek нашел, что у всех этих занятий есть общее.

Это все – потребление чего-то. И вот наступает время, когда потребление себя исчерпывает. Потребление не развивает. Потребление истощает энергетику. Потребление, оказывается, конечно и ограничено.

Где же и в чем альтернатива?  Что всегда привлекательно и никогда не надоедает? Что дает силы, заставляет расти над собой? И ответ был на редкость прост: созидание. Мне никогда не надоест писать рассказы и статьи, креативить музыку на своей гитаре и синтезаторе жены, изобретать новые идеи и решения, как вариант, придумывать новые виды бизнеса. С этой точки зрения интеллектуальный бизнес – одно из наиболее творческих и созидательных дел, которыми можно заниматься. 

Мне понравился его вывод. Потребление и созидание – фундаментальные потребности, удовлетворяя которые можно строить успешные бизнесы. Выражение эмоциональности по этому поводу я нашел и у К.Бочарского.

"увы, сейчас больше ребят интересует не фотография, а они сами. Они пытаются себя самих как-то выразить, а не то, что происходит вокруг"

Триша Джонс, i-D, культовый британский журнал о культуре, моде и стиле.

Афиша, 9 апр. 2007 г.

черт возьми, как сказано то.

"самих себя, а не то, что происходит вокруг"

вряд ли это так плохо, но совершенно точно, это две космически противоположные стратегии.

Надо, что бы наши продукты и услуги давали возможность самовыражаться нашим клиентам, а кому-то выражать и "то, что происходит вокруг".

В дополнение к посту Фундаментальная потребность.

Задумавшись над тем, как помочь Потребителю найти "свой" круг, я обнаружил один интересный аспект у этого вопроса.

• Спросите у людей: "Насколько важна им эта услуга?" или "Каково было ваше самое сильное разочарование?". Они вам расскажут о слишком сложном для восприятия услуге, товаре или еще что-нибудь, а о проблемах в общении с людьми практически не будут высказываться. Существует страх, связанный с возможностью появления проблемы в тот момент, когда никого не окажется рядом, чтобы помочь решить ее.
• Как много болельщиков вокруг (футбол, политика, красотки), но, сколько из них сами участвуют в игре?

Люди хотят, но бояться.

Вот еще одна фундаментальная потребность – не чувствовать страха! (Маслов форева!)

Об использовании креативности своих потребителей.

В BMW, как у многих корпораций есть свой исследовательский центр, работают институты коммерческой разведки. При этом создано Виртуальное агентство инноваций (Virtual innovation Agency, VIA), для сбора "внезапных озарений" и являющаяся территорией взаимодействия для всех внешних предложений, которые еще не имеют кураторов в самой компании. Благодаря ему автолюбители могут делиться своими идеями в режиме онлайн. В течение первой недели запуска в 2001 году было получено 4000 идей. Любой человек может не только сообщать о своих идеях, но и защищать свои авторские права.

Или

Дэвид С.Поттрак, один из руководителей Charles Schwab тщательно интересуется у своих клиентов: "Сначала я спрашиваю покупателей об их опыте использования услуг, аналогично нашим. Затем пытаюсь понять то, что они говорят, угадывая между строк их разочарования и ожидания. Я всячески высказываю, что просто сгораю от нетерпения услышать их соображения, если у них есть необходимый опыт. Мне нравится просить клиентов помечтать.  Они описывают свою проблему и тот мир, в котором эта проблема исчезает".

А с другой стороны?

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм… Не потребители придумали Amazon.com. Если вы хотите сделать что-то действительно интересное и революционное, научитесь не обращать внимание на ваших клиентов. Большинство клиентов не больше, чем зеркальце заднего вида. Они консервативны и скучны, не имею воображения, и сами не знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.

Вот такое мнение у Кьелла А. Нордстрема и Йонаса Риддерстрале ("Бизнес в стиле фанк"), которые считают, что люди не хотят или не умеют формулировать свои проблемы, потребности.

Так есть парадокс или его нет? Есть смысл советоваться с нашими клиентами вопреки гуру?