Выбирая книгу в магазине легко сделать свой выбор, поскольку каждый имеет возможность перелистать и вчитаться в книгу. Я стараюсь писать развернутые рецензии с тем, что бы можно было составить о книге суждения, не имея ее в руках. Тем, у кого нет времени читать "доказательную" рецензию, предлагаю короткий эрзац от журнала "Эксперт".

Цель книги. Объяснить менеджерам, как избежать ловушек, как бороться с опасными заблуждениями.

Доказательный менеджмент. Когда Питера Друкера спросили, почему менеджеры так охотно следуют дурным советам и не принимают во внимание факты, он, не стесняясь в выражениях ответил: "Думать – это очень трудно. Готовые управленческие рецепты прекрасно избавляют от этой тяжелой необходимости". Авторы книги так же обнаружили, что очень часто действия менеджеров были спровоцированы каким-нибудь семинаром, прочитанной книжкой или рекомендацией консультанта по вопросам управления.

Дж.Пфеффер и Р.Саттон. "Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса". – М.: Эксмо, 2008. – 384 с.

Книга любезно предоставлена Boffo.

Первое и самое главное. В книге раскрывается одна из многочисленных ментальных ловушек (я бы ее назвал ловушка Манилова): каждый из нас знает, как улучшить свою жизнь, мы знаем, что нужно делать, почему и как. Но мы редко срываем банк. Почему? Все выгоды мы получим в будущем, а измениться должны сейчас, что сразу приведет к неудобствам. Именно это останавливает большинство из нас на пути к долгосрочному успеху.

То же самое относится к бизнесу. Интересно обсуждать "сильные и слабые стороны, возможности и угрозы", но реальных проблем этим не решить. Ведь дело не в улучшении качества анализа. Нужный результат стратегического планирования – не глубокомысленный вывод на основе анализа, а решимость.

Ключом к успеху Дэвид Майстер считает настроение, эмоциональное состояние, решимость и энтузиазм, подкрепляя свой вывод словами Уинстона Черчелля:

Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма.

Трудно быть кризисным управляющим? Чтобы Сотрудники поддержали перемены в компании, руководителю нужно понимать, как относятся к нововведениям основные группы персонала. Поэтому прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно оценить уровень согласия в организации, понять, насколько Сотрудники сходятся во мнениях относительно ее целей и путей их достижения.

По этому поводу мне захотелось сослаться на выводы статьи "Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник" (К.Кристенсен, М.Маркс, Г.Стивенсон. Harvard Business Review Россия. 2006. № 11. С.74-84.):

Вы выиграли несколько сражений и добились успеха? Поделитесь им:

1. Насколько модель согласия соответствует Вашей/нашей жизни?
2. Как часто в эпоху изменений, происходящих в компании, Вы меняли или объединяли разные методы управления?
3. Применима ли данная схема не только к группам Сотрудников, но и к отдельным товарищам?

В компаниях «водители» лидеры – это кто?

Это люди, которые могут создавать новые правила игры, вместо того чтобы следовать тем правилам, которых придерживается большинство. Эти люди – часть необычного поколения лидеров, которых мы называем шаманами.

Вот история совершенно противоположная главенствующей практике менеджмента в России.

Философия развития Semco крайне проста: дайте людям возможность делать то, что им хочется, и впоследствии их успехов станет больше, чем неудач. Рядовые сотрудники получают возможность делать выбор самостоятельно в соответствии со своей компетенцией.

bargekeeper опубликовал замечательный пост. Я не стал просто ссылаться на него, а решил весь перенести к себе, позволив себе всего лишь небольшой комментарий цитатой из книги Тома Демарко и Тимоти Листера "Человеческий фактор".

Лучшие организации – это не категория; они заметны скорее своими различиями, чем подобием. Но есть одно общее свойство – это озабоченность тем, чтобы быть лучшими. Это постоянная тема разговоров в коридорах, на рабочих совещаниях, в курилках. Обратное тоже верно: в "нелучших" организациях эту тему обсуждают редко или вовсе не обсуждают.

А теперь сам пост (выделения сделаны мной).