Краткое описание первой серии :) было позавчера. Итак ответ.

Тщательный анализ реализации программы вскрыл множество неожиданных проблем. Пятнадцать из 24 водителей, получивших наибольшие премии в 2002 году, приезжали на свалку, сильно перегрузив свои мусоровозы против установленного лимита грузоподъемности. Кроме того, появились доказательства того, что разрешение уходить домой раньше привело к учащению различных дорожных происшествий с участием мусоровозов. Некоторые водители пропускали часть мусорных баков на своем маршруте, а другие выезжали из гаража на неисправных машинах.

Лучшее решение у Байрама.

Понравился пост?

рублей Яндекс.Деньгами на счёт 41001229472222 (Блог по менеджменту)

Слово "премия" часто возникает в разговоре управленцев как первая реакция на необходимость решить чуть ли не любую проблему. Школьники плохо учатся? Выплатить учителям премию – и дело пойдет. Помните историю про то, как Буш прокололся с второгодниками? Плохо обслуживают покупателей? Предложите специальные премии за вежливое обслуживание. Беспокоит саранча – премия за каждую тушку.

Вот и в Альбукерке (штат Нью-Мехико) мэрия решила перевести водителей мусоровозов на сдельно-премиальную оплату труда. Если водители проходили свои маршруты быстро, то они могли идти домой, получив зарплату как за восьмичасовой рабочий день. Цель программы состояла в том, чтобы сократить расходы на оплату сверхурочных, побудив водителей проходить те же самые маршруты быстрее.

Как Вы думаете, мэрия сэкономила деньги налогоплательщиков?

Присылайте свой сценарий развития. Сверим через день.

Понравился пост?

рублей Яндекс.Деньгами на счёт 41001229472222 (Блог по менеджменту)

• Tags:бизнес-глупости, кейс, ментальные ошибки, мотивация, система стимулирования, управление ЧР

Выбирая книгу в магазине легко сделать свой выбор, поскольку каждый имеет возможность перелистать и вчитаться в книгу. Я стараюсь писать развернутые рецензии с тем, что бы можно было составить о книге суждения, не имея ее в руках. Тем, у кого нет времени читать "доказательную" рецензию, предлагаю короткий эрзац от журнала "Эксперт".

Цель книги. Объяснить менеджерам, как избежать ловушек, как бороться с опасными заблуждениями.

Доказательный менеджмент. Когда Питера Друкера спросили, почему менеджеры так охотно следуют дурным советам и не принимают во внимание факты, он, не стесняясь в выражениях ответил: "Думать – это очень трудно. Готовые управленческие рецепты прекрасно избавляют от этой тяжелой необходимости". Авторы книги так же обнаружили, что очень часто действия менеджеров были спровоцированы каким-нибудь семинаром, прочитанной книжкой или рекомендацией консультанта по вопросам управления.

Дж.Пфеффер и Р.Саттон. "Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса". – М.: Эксмо, 2008. – 384 с.

Книга любезно предоставлена Boffo.

Первое и самое главное. В книге раскрывается одна из многочисленных ментальных ловушек (я бы ее назвал ловушка Манилова): каждый из нас знает, как улучшить свою жизнь, мы знаем, что нужно делать, почему и как. Но мы редко срываем банк. Почему? Все выгоды мы получим в будущем, а измениться должны сейчас, что сразу приведет к неудобствам. Именно это останавливает большинство из нас на пути к долгосрочному успеху.

То же самое относится к бизнесу. Интересно обсуждать "сильные и слабые стороны, возможности и угрозы", но реальных проблем этим не решить. Ведь дело не в улучшении качества анализа. Нужный результат стратегического планирования – не глубокомысленный вывод на основе анализа, а решимость.

Ключом к успеху Дэвид Майстер считает настроение, эмоциональное состояние, решимость и энтузиазм, подкрепляя свой вывод словами Уинстона Черчелля:

Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма.

Какое состояние для компании для вас является комфортным? Стабильность! – ответят многие. Поэтому когда появляются новые прогнозы об инфляции, то, как будто, кто-то шепчет нам: «Вы там у себя подкрутите что-нибудь немного, чтобы соответствовать новому витку роста цен, и целый год снова живите спокойно (стабильно)».

Это ничто иное, как одна из ментальных ловушек подстерегающих менеджеров – ловушка предсказуемости (несовершенство человека). Это явные и не явные предположения, лежащие в основе планирования, связанные с ожиданием стабильности и непрерывности развития внешнего окружения.

Как обычно происходит планирование? Обычно на основе отрицательной обратной связи – постоянных подстроек, иногда больших, но обычно маленьких – для возвращения в состояние равновесия. Вспомните, как пример, регулярный контроль за исполнением бюджета у себя в компании. Любое отклонение вызывает действия направленные на то, чтобы вернуть показатели деятельности назад, на их запланированные уровни. Если взглянуть шире, то управленческие решения в большинстве своем основаны на отрицательной обратной связи.

В основе причин того, почему люди "старательно" уходят от решения вопросов связанных с риском, лежат особенности человеческой психики.

Ловушки психологического рода подстерегают руководителей на каждом этапе принятия решений. Среди самых опасных:

·         тенденция искать лишь подтверждение своего мнения и отсекать все, что ему противоречит;

·     так называемый эффект якорения, из-за которого люди "зацикливаются" на чем-то одном и не видят альтернатив, и неспособность отказаться от первоначальных предположений.

Обойти психологические ловушки помогут несколько приемов, уже доказавших свою действенность. Например, чтобы преодолеть склонность искать подтверждение единственной точки зрения, нужно поручить оценку проекта менеджеру-новичку. В одной транснациональной корпорации, работающей в сфере энергетики и в сырьевых отраслях, бизнес-план проекта утверждает руководитель, который не участвовал в составлении первоначальных прогнозов. Скажем, по мнению отдела научно-технических исследований, переход от опытного производства к полномасштабному серийному займет три месяца. Если директор по производству согласен с этой оценкой, но задача не будет выполнена, ему также придется отвечать за неудачу. Вообще, лучший способ проверить жизнеспособность проекта — возложить на руководителей ответственность за расчеты, сделанные другими: менеджеров вряд ли удовлетворят нереалистичные, на их взгляд, плановые показатели и вряд ли они станут завышать вероятную прибыльность проекта. Скорее всего, они предпочтут более тщательно оценивать последствия своего решения.