Краткое описание первой серии :) было позавчера. Итак ответ.

Тщательный анализ реализации программы вскрыл множество неожиданных проблем. Пятнадцать из 24 водителей, получивших наибольшие премии в 2002 году, приезжали на свалку, сильно перегрузив свои мусоровозы против установленного лимита грузоподъемности. Кроме того, появились доказательства того, что разрешение уходить домой раньше привело к учащению различных дорожных происшествий с участием мусоровозов. Некоторые водители пропускали часть мусорных баков на своем маршруте, а другие выезжали из гаража на неисправных машинах.

Лучшее решение у Байрама.

Понравился пост?

рублей Яндекс.Деньгами на счёт 41001229472222 (Блог по менеджменту)

Слово "премия" часто возникает в разговоре управленцев как первая реакция на необходимость решить чуть ли не любую проблему. Школьники плохо учатся? Выплатить учителям премию – и дело пойдет. Помните историю про то, как Буш прокололся с второгодниками? Плохо обслуживают покупателей? Предложите специальные премии за вежливое обслуживание. Беспокоит саранча – премия за каждую тушку.

Вот и в Альбукерке (штат Нью-Мехико) мэрия решила перевести водителей мусоровозов на сдельно-премиальную оплату труда. Если водители проходили свои маршруты быстро, то они могли идти домой, получив зарплату как за восьмичасовой рабочий день. Цель программы состояла в том, чтобы сократить расходы на оплату сверхурочных, побудив водителей проходить те же самые маршруты быстрее.

Как Вы думаете, мэрия сэкономила деньги налогоплательщиков?

Присылайте свой сценарий развития. Сверим через день.

Понравился пост?

рублей Яндекс.Деньгами на счёт 41001229472222 (Блог по менеджменту)

• Tags:бизнес-глупости, кейс, ментальные ошибки, мотивация, система стимулирования, управление ЧР

Юрий Кузвесов (Ю.К.) написал свои вопросы и комментария к посту Слово и дело и моей заметке к нему. На вопросы кроме Ю.К. ответили Владимир Ромашов (В.Р.), я (Э.К.) и Алексей Бачурин (А.Б.). Предлагаю ответить на вопросы и Вам, мои дорогие читатели!

Итак.

1. Кто пробовал наряду с аудитом профессиональных навыков потенциального кандидата извлечь из собеседования его глубинные личностные установки (ценности, культуру) и насколько вторые качества превалировали в вашей положительной оценке о принятии этого кандидата на работу?

2. Человек приходит в компанию имея ограниченную информацию о ней. Безусловно, известная часть при принятии им решения о работе в этой компании достраивается его воображением основанном на личном опыте. Насколько его ожидания совпадут с действительностью при более глубоком знакомстве? Равно как и ожидания компании?

3. Пусть на первом этапе работы компания и сотрудник устраивают друг друга. Но через несколько лет работы очень сильно могут измениться и компания и отдельный человек. Работник может просто перерасти даже самую топовую должность, а компания может ограничиться определенным положением в отрасли и дрейфовать в нем. Аналогичных нестыковок могут быть тысячи вариантов. Не слишком ли наивно полагать, что принимая работника вы гарантируете его искреннюю лояльность на многие годы?

4. Эдуард набросал полезную таблицу (только местами перепутаны причины со следствиями) но мне кажется, что это предложение реактивных мер.  Мне кажется, самому руководителю надо проанализировать кто из сотрудников, на что способен в текущий момент и в перспективе, используя принцип "творческого напряжения" ставить задачи для конкретной личности. Безусловно, все это должно нанизываться на культуру предприятия систему ценностей, миссию и стратегию. Время покажет, кто в чем силен и кого что мотивирует. Исходя из анализа результатов ввести тот аналитический блок предложенный Эдуардом, по коррекции мотивирующих факторов, но в менее либеральном виде. Хотя это мой взгляд с точки зрения моего бизнеса. А как у Вас?

Перечитал в отпуске книжку Джима Коллинза, “От хорошего к великому” (Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001). Меня зацепили интересные выводы американца:

Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.

… если у вас на борту нужные люди (см. посты «Поиск Сотрудников»), то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого.

… пытаться создать стимулы для лучшей работы людей – пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно – это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов.

… вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших.

via gin_the_rule

В ДАО Тайота было следующее: все менеджеры еженедельно отчитываются перед "боссом", при этом на полу три квадрата - красный, желтый, зеленый.

Если в группе есть проблема - менеджер, описывая её должен встать на красный квадрат и описать её. Если проблема решается - менеджер при описании ситуации должен стоять на желтом квадрате. Если решилась - на зеленом.

Менеджер простоявший более 2-х раз подряд на одном квадрате по одной проблеме (цвет - желтом или красном) увольняется/понижается/происходит еще что-то.

В продолжение ранее сказанного (начало, тут, тут и тут)

“Территориальное наказание“ – переселение в кабинеты меньших размеров, с этажа на более низкий этаж.

“Гимнастика“ – Владелец одной торговой фирмы заложил в правилах внутреннего трудового распорядка 70 отжиманий от пола за опоздание. Но оформил это, естественно, не напрямую, а в виде утренней гимнастики для Сотрудников, приходящих на работу с 10.00 до 11.00. Тогда как для приходящих до 10.00 гимнастика, согласно правилам, является сугубо добровольным делом.

Добавите?

Вячеслав Мушников напомнил мне детский стишок Валентина Берестова.      

За уши зайца
Несут к барабану.
Заяц ворчит:
- Барабанить не стану!
Нет настроения,
Нет обстановки,
Нет подготовки,
Не вижу морковки!

Нужны комментария?

В коллекцию "кнутов" - метод, ориентированный на внутреннюю конкуренцию (С кнутом за пряником):

“Утопи босса“ – если отдел не справился с заданием, топ-менеджер крупной торговой фирмы вызывает людей к себе и предлагает тому, кто докажет, что глава отдела ошибся, занять его место.

В коллекцию “кнутов”.

“Торжественная порка“ - когда в одном из 165 магазинов Guitar Center звонит телефон, продавцы спешат поднять трубку до того, как раздастся четвертый звонок, особенно если менеджер в это время нет в магазине. Это – часть особого ритуала, который заставляет всех сотрудников «ходить по струнке». Менеджер тем временем находится в клубе неподалеку от штаб-квартиры компании в Южной Калифорнии. На сцене клуба вращается лотерейный контейнер с шариками, символизирующими магазины компании. Как только один из них выпадает, «счастливый» менеджер выходит на сцену и… звонит в свой магазин. Продавец, поднявший трубку, должен не только сделать это быстро, но и суметь ответить на ряд вопросов о принципах работы компании. Разговор слышат все присутствующие.

Совсем недавно мы рассуждали на тему эффективных сотрудников. Как бы там не было, но 4 из 5 сотрудников не мотивированы на высокопроизводительный труд. Удручающая статистика, но такая ситуация зафиксирована во всем мире, включая страны с благополучной экономикой. Еще одним косвенным доказательством сказанного является недавняя информация о том, что

корпоративная Америка вплотную столкнулась с необходимостью любыми способами удержать сотрудника. Это нелегкая задача, поскольку согласно последним опросам около 75% служащих не удовлетворены своей работой и хотят ее сменить.

Считается, что успешными будут только те компании, которые смогут обеспечить потенциальным работникам максимально выгодные условия труда и создать оптимальную рабочую атмосферу*. Только так они смогут привлечь, удержать персонал и стимулировать его деловую активность. А своеобразным клейстером в этом должен быть грамотный менеджмент.

Итак, лояльность работника напрямую зависит от того, что компания делает для него. И что же делают лучшие работодатели?

Существует разница между тем, как люди могут работать, и тем, как они работать хотят. Основа этой разницы — мотивация. Рассуждая на тему “система мотивации” мы постепенно пришли к выводам, что

Прочитано:

"Весной 1998 года российская ИТ-компания IBS начала реализовывать крупные проекты, в частности, стала системным интегратором «Газпрома». Именно тогда руководству IBS стало очевидно, что структура IBS препятствует успешной работе. «Компания состояла из дивизионов, каждый из которых был ориентирован на собственный круг заказчиков, поставщиков и независимо разрабатывал свои продуктовые линейки».

Чтобы соответствовать поставленным задачам, дивизионы последовательно расформировали, и к лету 1998 года в IBS была создана матричная структура... достаточно остро стояла проблема формирования кадрового резерва для руководящих позиций разного уровня. Мы хотели научиться выращивать таких людей внутри компании». В IBS отсутствовала прозрачная система мотивации..."

Может ли кто-либо членораздельно просветить мою серость – что такое система мотивации в применении к предприятию, организации?

С Уважением,

В.Ромашов.