На сайте Ольги Пушкиной я подсмотрел отличные посты по продвижению компаний среди потенциальных работников. Кроме ссылок на первоисточник заслуживает внимания и ее оценка действий компании Миракс по привлечению новых Сотрудников. Разыскиваются другие ссылки на успешные шаги организаций в подборе своих будущих коллег.

Пост первый.

В ситуации описанной позавчера ларчик просто открывался.

Помните свою первую двойку? Я помню. Ничего страшного, рефлекса на плохую отметку еще нет, поэтому я ее принес домой без задней мысли и с желанием исправить. Я не помню на какой по числу двойке я вырвал лист из дневника, но как это было врезалось в память навсегда. Так я совершил поступок слабо совместимный с высоким званием октябренка. Кто толкнул меня исказить информацию? Полагаю, это случилось в результате попытки избежать негатива со стороны родителей.

Я был потрясен результатами исследований, проведенных в середине 90-х в Гарварде, о том, как влияют взаимоотношения между врачом и медсестрой на качество лечения больных. Исследования проводились на базе восьми отделений местной больницы. По результатам анкетирования медсестер выяснилось, что в отделениях лучших врачей и с лучшими взаимоотношениями между медицинским персоналом случалось в 10 раз больше медицинских ошибок, чем в более слабых отделениях.

А Вы догадываетесь о причинах столь странного явления?

Ответ как всегда – послезавтра.

Мозг мыслит образами и ему надо помогать мыслить правильно, чему может послужить доска мечты, карта успеха. Во мы с коллегами за недельку взяли да и свояли нечто подобное. Поначалу идея мало кого вдохновила, но, те кто принял участие в просмотре кип старых журналов и отслуживших рекламных материалов компании в поиске картинок, фразочек, быстро втянулись и хором получили кучу положительных эмоций. Второй допинг был получен в процессе раскладывания материала и собирания "пазла". В результате само собой все элементы были поделены на темы "партнеры", "конкуренты", "мы", "клиенты", "наши услуги", "цели среднесрочные" и "мечта". В такой же последовательности их можно увидеть на фотографии под катом.

Мозг мыслит образами, и примеров успешного использования этого факта мы знаем. Например я писал об этом в этом месяце несколько раз: здесь, здесь, здесь (глубже по времени можно по прекрестным ссылкам еще найти информацию). Поэтому помогите ему и... создайте книжку образов целей в качестве еще одного инструмента развития Вашего EQ. Что это такое? Это образное и эмоциональное выражение Вашей цели. Это то, что помогает понять, к чему Вы стремитесь и запустить процесс его реализации. Соберите фотографии, журнальные картинки, названия статей, рекламные слоганы и любые другие материалы, которые соответствуют образу желаемого результата. Сделайте из них коллажи, связанные с Вашими целями или видением и создайте альбом, который поместите туда, где Вы будите видеть его постоянно.

Вы действительно хотите, чтобы Ваша организация жила разделяемыми ценностями? А что собственно нужно сделать для того, чтобы по ним Сотрудники сверяли свои ежедневные действия?

Словесное выражение ценностей в продвинутых компаниях можно увидеть везде – на баннерах, плакатах, чашках, ламинированных карточках, футболках… Но выучить их еще не достаточно. Как сделать так, чтобы Ваши коллеги могли объяснить, что они значат, а главное жили по ним?

Лично мне понравилось такое решение.

В компании Sikorsky Aircraft висит доска, где отмечается, сколько жизней спасли вертолеты Сикорского. Каждый раз, когда идет спасательная операция или эвакуация, цифры растут. И все Сотрудники компании гордятся тем, как много добра приносят эти машины.

А кто может похвастаться тем, что в его компании, кроме графика прироста дохода, есть «счетчики добра» оказанного Клиентам?

Какие чувства будут испытывать Ваши Сотрудники, когда увидят, как много добра приносят Ваши товары и услуги, а не объем полученной акционерами прибили?

В продолжение разговора о развитии личного ЕQ.

Многие стесняются проявлять свою индивидуальность на своих рабочих местах. И когда посещаешь офисы, где на стенах приветствуется размещение только одобренной руководством пропагандистской информации, то не чувствуешь в нем никаких признаков энергии. Поэтому там, где мне приходилось работать, уже много лет развешиваю фотографии, которые лично меня заставили по-другому взглянуть на мир, и мне захотелось, чтобы и мои коллеги увидели его по-новому. Наиболее чувствительным из них я дарю свои работы по разным поводам.

По катом несколько фотографий из серии Взгляд на 23 метра в ввысь (Стокгольм, Луксор, Питер).

В компаниях «водители» лидеры – это кто?

Это люди, которые могут создавать новые правила игры, вместо того чтобы следовать тем правилам, которых придерживается большинство. Эти люди – часть необычного поколения лидеров, которых мы называем шаманами.

Продолжаем тему предыдущих двух постов. И как тут не вспомнить о Е…гении Ч.

Его непосредственные послания к коллективу с креативной и живой текстовкой или же его появления на представительной публике в немыслимой для обывателя одежде помогают увлечь Сотрудников на очередные трудовые подвиги. Именно поэтому в 2006 году Евросеть получила Гран-при премии "HR-Бренд Года" за наиболее успешный внутренний HR-Брендинг. И не последнюю роль в этом сыграли знаменитые письма с пометкой "ДСП" главного корпоративного идеолога. Главное в том, что найдя свой путь не только к собственному персоналу, но и средствам массовой информации, компания Евросеть стала решать множество задач.

Более полную картину why is кто мистер Чичваркин дает книга М.Котина "Чичваркин Е… гений. Если из 100 раз тебя посылают 99…" – М.: ИД "Коммерсантъ", 2007. – 320 с. Кого интересует креативность Е.Ч. в части его гардиробчика, то с ним можно познакомиться в еженедельной рубрике "Идеи" журнала "Секрет фирмы".

Под катом выдерганные из инета пара писем в тексте, оригинальные "Молнии" здесь.

Как я вчера и обещал, выкладываю письма, которые я направляю новому Сотруднику в первый день его работы. Их два.

Вот история совершенно противоположная главенствующей практике менеджмента в России.

Философия развития Semco крайне проста: дайте людям возможность делать то, что им хочется, и впоследствии их успехов станет больше, чем неудач. Рядовые сотрудники получают возможность делать выбор самостоятельно в соответствии со своей компетенцией.

bargekeeper опубликовал замечательный пост. Я не стал просто ссылаться на него, а решил весь перенести к себе, позволив себе всего лишь небольшой комментарий цитатой из книги Тома Демарко и Тимоти Листера "Человеческий фактор".

Лучшие организации – это не категория; они заметны скорее своими различиями, чем подобием. Но есть одно общее свойство – это озабоченность тем, чтобы быть лучшими. Это постоянная тема разговоров в коридорах, на рабочих совещаниях, в курилках. Обратное тоже верно: в "нелучших" организациях эту тему обсуждают редко или вовсе не обсуждают.

А теперь сам пост (выделения сделаны мной).

Кто-то может сказать, что он постоянно работает над собой и его EQ достаточно высок. Отлично! Ваше движение вперед должно быть системным. Изменяя себя, должно меняться Ваше ближайшее окружение, вызывая эмоциональное развитие Ваших коллег и Сотрудников! Эмоциональный интеллект Сотрудников компании суть выражения ее организационной культуры. А культура – это не один из аспектов игры, это и есть сама игра! В конечном итоге компания – это просто коллективная способность ее Сотрудников создавать ценности.

Изменение культуры через развитие EQ не подразумевает прямой атаки на парадигму или существующие властные структуры. Развитие эмоционального интеллекта затрагивает мягкие, не формальные составляющие культурной сети. Именно здесь мы видим примеры, которые захватывают Сотрудников, а через них и Клиентов.

• Годовой отчет. То, как выглядит обязательный для раскрытия документ, показывает, как эмитент относится к инвесторам. Те, кто понимает это, пытаются уйти от навевающего тоску стандартного оформления годовых отчетов. Среди отчетов уже можно найти настоящие шедевры, которые вызывают неподдельные эмоции[3]. Например, с обложки годовой отчета "Курганэнерго" с названием "Альбом демобилизованного в запас и принятого на сверхсрочную службу на контрактной основе в 2007 г." на вас пристально смотрит пехотинец в камуфляже. Разделы оформлены в той же манере: здесь описана не рыночная стратегия, а "военная доктрина” компании, ее "диспозиция" и "трофеи". Банковский сектор до сих пор вспоминает хитовый отчет банка "Зенит" за 2002 г., выполненный в виде комикса. Тогда же ЮКОС и "Норильский никель" использовали для оформления своих отчетов детские рисунки. Творческая находка сотрудников "Ленэнерго" – стиль времен американской Великой депрессии. ТГК-1 в 2006 году отчиталась в спортивном стиле, а Депозитарно-клиринговая компания — издал "Книгу рецептов".

• Корпоративный журнал или газета. В МИЭЛЬ выпускают журнал "Кайф. Драйф. Лайф." – журнал о вкусной, впечатляющей, тонизирующей работе в компании. Журнал формирующий корпоративную культуру, показывающий креативно-прогматичный образ мыслей и образ действия.
• В Ferrari вот уже несколько лет каждому новому сотруднику вручают своего рода "катехизис" – маленькую книжицу формата А6 "I Nosti Valori", т.е. "Наши ценности". В ней нет никакой фактической информации, зато Вы сможете прикоснуться к культуре Ferrari, понять, что движет людьми, работающими в Маранелло. Основополагающие идеи книги получают подкрепление на общих собраниях, которые проводятся два раза в месяц и благодаря которым каждый сотрудник находится в курсе устремлений и планов Ferrari.
• Должностные обязанности. Скучный документ? Выразите их одной строкой или сделайте их в виде в виде комиксов.
• Офис. Разрешите Сотрудникам вывешивать свои картины, рисунки, фотографии на стенах офиса. В свое время в офисе компании, в которой я работал, моих коллег долго привлекали детские фотографии Сотрудников, поскольку они были не подписаны. Проводите политику "открытых дверей". Это позволит облегчить общение между сотрудниками и руководством. Во многих компаниях закрытые двери кабинетов – дурной тон. Это допустимо только на время переговоров.

Эмоции не только способствуют увеличению производительности труда. Деятельность компании увлекает клиентов только тогда, когда каждый служащий выполняет свою работу добросовестно и со страстью.

Задумайтесь, сколько действий в деятельности любой компании лишено воображения, от скучной заученной приветствующей фразы до невыразительной услуги. Собственно потому, что столько же людей не наделяют свои действия эмоциями. Только работа, наполненная эмоциями, перетекает в заботу о компании и о Клиенте.

Константин Бочарский, заместитель главного редактора журнала "Секрет Фирмы" с грустью констатировал, что в архивах журнала катастрофическое количество примеров буквально преступного сервиса со стороны крупных и известных марок и нет примеров фантастического, удивительного прекрасного сервиса. Что это значит? У нас действительно все так плохо в этой сфере? Если в нашей жизни надо с микроскопом искать примеры восхитительного качества, оригинальности и инновационности, значит ли это, что бизнес российских компаний, Ваш бизнес, ведется людьми без EQ?

Поэтому ко всем кто ходит на работу хочется сказать: Именно Ваша интерпретация своей роли определит впечатления, которые сформируются у людей в процессе выполнения Вашей работы.

А ведь персонал большинства современных компаний игнорируют эмоции и ведет себя так же, как в повседневной жизни. Да, именно меняя себя, можно изменить окружающий мир!

Юрий Кузвесов (Ю.К.) написал свои вопросы и комментария к посту Слово и дело и моей заметке к нему. На вопросы кроме Ю.К. ответили Владимир Ромашов (В.Р.), я (Э.К.) и Алексей Бачурин (А.Б.). Предлагаю ответить на вопросы и Вам, мои дорогие читатели!

Итак.

1. Кто пробовал наряду с аудитом профессиональных навыков потенциального кандидата извлечь из собеседования его глубинные личностные установки (ценности, культуру) и насколько вторые качества превалировали в вашей положительной оценке о принятии этого кандидата на работу?

2. Человек приходит в компанию имея ограниченную информацию о ней. Безусловно, известная часть при принятии им решения о работе в этой компании достраивается его воображением основанном на личном опыте. Насколько его ожидания совпадут с действительностью при более глубоком знакомстве? Равно как и ожидания компании?

3. Пусть на первом этапе работы компания и сотрудник устраивают друг друга. Но через несколько лет работы очень сильно могут измениться и компания и отдельный человек. Работник может просто перерасти даже самую топовую должность, а компания может ограничиться определенным положением в отрасли и дрейфовать в нем. Аналогичных нестыковок могут быть тысячи вариантов. Не слишком ли наивно полагать, что принимая работника вы гарантируете его искреннюю лояльность на многие годы?

4. Эдуард набросал полезную таблицу (только местами перепутаны причины со следствиями) но мне кажется, что это предложение реактивных мер.  Мне кажется, самому руководителю надо проанализировать кто из сотрудников, на что способен в текущий момент и в перспективе, используя принцип "творческого напряжения" ставить задачи для конкретной личности. Безусловно, все это должно нанизываться на культуру предприятия систему ценностей, миссию и стратегию. Время покажет, кто в чем силен и кого что мотивирует. Исходя из анализа результатов ввести тот аналитический блок предложенный Эдуардом, по коррекции мотивирующих факторов, но в менее либеральном виде. Хотя это мой взгляд с точки зрения моего бизнеса. А как у Вас?

В продолжение поста Слово и дело.

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой человеческий капитал (интеллектуальный, эмоциональный и социальный) обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Зачастую в ходе интервью обеими сторонами делается акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало. Либо кандидаты бояться задавать вопросы, либо менеджеры по персоналу хранят "тайну", то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре внутренняя мотивация испаряется, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не остается и следа, теперь это ослик с грустными  глазами.

Ваша мотивация уже поднялась к вершине пирамиды Маслоу? Тогда задавайте вопросы о культуре компании.

Мне очень понравилась фраза:

Люди приходят работать в компанию, а уходят от начальника.

Вопрос: Как происходит так, что человеку говорят и демонстрируют одну культуру, а на деле все оказывается совсем по-другому?