Первое и самое главное. В книге раскрывается одна из многочисленных ментальных ловушек (я бы ее назвал ловушка Манилова): каждый из нас знает, как улучшить свою жизнь, мы знаем, что нужно делать, почему и как. Но мы редко срываем банк. Почему? Все выгоды мы получим в будущем, а измениться должны сейчас, что сразу приведет к неудобствам. Именно это останавливает большинство из нас на пути к долгосрочному успеху.

То же самое относится к бизнесу. Интересно обсуждать "сильные и слабые стороны, возможности и угрозы", но реальных проблем этим не решить. Ведь дело не в улучшении качества анализа. Нужный результат стратегического планирования – не глубокомысленный вывод на основе анализа, а решимость.

Ключом к успеху Дэвид Майстер считает настроение, эмоциональное состояние, решимость и энтузиазм, подкрепляя свой вывод словами Уинстона Черчелля:

Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма.

Трудно быть кризисным управляющим? Чтобы Сотрудники поддержали перемены в компании, руководителю нужно понимать, как относятся к нововведениям основные группы персонала. Поэтому прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно оценить уровень согласия в организации, понять, насколько Сотрудники сходятся во мнениях относительно ее целей и путей их достижения.

По этому поводу мне захотелось сослаться на выводы статьи "Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник" (К.Кристенсен, М.Маркс, Г.Стивенсон. Harvard Business Review Россия. 2006. № 11. С.74-84.):

Вы выиграли несколько сражений и добились успеха? Поделитесь им:

1. Насколько модель согласия соответствует Вашей/нашей жизни?
2. Как часто в эпоху изменений, происходящих в компании, Вы меняли или объединяли разные методы управления?
3. Применима ли данная схема не только к группам Сотрудников, но и к отдельным товарищам?

В начале той недели в посте по управлению инфляцией я остановился на том, что ограниченная нестабильность больше соответствует эволюции, чем стабильность или хаос. На изменчивых рынках акцент на стратегическое позиционирование может оказаться слишком жестким. Это требует от компаний создания условий по самоорганизации!

С чего начинается самоорганизация? С перераспределения власти, расширения участия в делах компании некоторых групп Сотрудников? Ответ другой. Это когда ключевые группы Сотрудников осознают, что им бы стоило поучаствовать в делах, не относящихся к их формальной ответственности. И они считают это уместным. Так что надо уметь отлавливать такие моменты в жизни своей организации или направленно к ним стремиться. В любом случае, прежде чем компании смогут эффективно адаптироваться, им необходимо создать условия, поощряющие самоорганизацию – запустить процесс «размораживания».

Самоорганизация является антиподом иерархически навязанным организационным изменениям. Это организационное чучхе – перестройка изнутри, и она опирается только на свои внутренние ресурсы, а не на ресурсы иерархии. Это процесс высвобождения внутренней энергии.