Причина роста краж после приема на работу нового начальника отдела безопасности была следующей: поскольку решение проблемы было поручено кому-то конкретно, остальные просто расслабились.

Пример описан в книге Фанки бизнес.

Понравился ответ notheft

Однажды фанки-профессура консультировала один большой универмаг в Швеции. У компании были огромные проблемы с воровством в магазине. В конце концов, руководство решило сделать что-нибудь. Они наняли нового главу отдела безопасности, что бы он занялся этим. В результате, в магазине стало пропадать еще больше товаров. Как Вы думаете, почему?

Перелистал самую первую книгу К.Нордстрем и Й.Риддерстрале "Бизнес в стиле фанк" на предмет сбора метафор. Их оказалось не много, но тем не менее. Знакомимся:

• Добро пожаловать в эру непредсказуемости. Добро пожаловать в эпоху постоянно срабатывающей сигнализации, где вся жизнь - сплошная неожиданность, и никто не может сказать, что случиться завтра.
• Мир не притормозит в своем развитии, чтобы дать вам возможность оглядеться.
• Конкурентное преимущество весит не больше снов бабочки.
• Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс: "В будущем будет два вида компаний – быстрые и мертвые".

Чтобы написать "Караоке-капитализм", продолжение своей первой книги, Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале истратили 5 тысяч желтых клейких листочков. Какие выводы они сделали из анализа собранного? Что касается использования идей в менеджменте, то они звучат так:

Решил сделать шаг назад и перелистать предыдущую книгу К.Нордстрем и Й.Риддерстрале "Караоке-капитализм" на предмет сбора метафор. Их оказалось не много, но тем не менее. Знакомимся:

• Великие вопросы открывают двери, а ответы обычно закрывают их.
• Свобода опьяняет, ответственность становится похмельем.
• СЕО Coca-Cola Роберто Гойзуета дал однажды интервью для Fortune. Журналист заметил, что г-н Гойзуета испытывает серьезное давление и поинтересовался, как ему спиться по ночам. "Я сплю как ребенок", – ответил Роберто. "Это чудесно", – сказал журналист. "Нет, нет",– ответил Гойзуета, – я просыпаюсь каждые два часа и кричу!"

Извечная тема. Попытка осмыслить свое отношение к эпатажной рекламе с откровенной сексуальностью у меня появилась после череды событий, фактов, дискуссий, не оставившие меня равнодушным (Фрейд рулит :).

В экономике эмоций лучше вызвать гнев у 90 процентов людей с целью привлечения интереса оставшихся 10 процентов, чем быть хорошим для всех. С начала 1990-х годов на некоторых компакт-дисках появились стикеры с предупреждением о том, что тексты песен содержат ненормативную лексику (относятся к так называемой категории Х). Почему бы не использовать такой ход для любых ваших предложений. Откровенный дизайн. Откровенное содержание.

Как будто услышав призыв фанки-профессоров, Евросеть по инициативе Артемия Лебедева, известного своей любовью к нецензурной лексике, открывает зеркало своего сайта с использованием мата! И очень удачно – количество посетителей сайта сразу удвоилось. А что, Чичваркин сделал что-то новое? Нет. Компании Gucci, Calvin Klein и Benetton получили всемирную известность именно после того, как их рекламные материалы с эротическим содержанием вызвали грандиозные скандалы.

Вам выгодно, когда вас запрещают. Кто-то радуется, кто-то расстраивается, а кто-то безумно злится. Но они, по крайней мере, чувствуют что-то.

Продолжают шведы. И, правда, почитайте, как минимум, комментария к постам, где описана эпатажная реклама – равнодушных нет!

Кто делал деньги два века назад? Монополисты! Компании XIX века эксплуатировали доступ к нефти, лесу, рудникам и т.п., что позволило семьям Рокфеллеров и Гетти нереально разбогатеть. Это был вопрос поиска и эксплуатации Клондайков по всему миру.

С развитием эры скоростных перевозок на дальние расстояния конкурентное преимущество перешло от нескольких капиталистов к изобретательным предпринимателям. Новыми монополистами стали Эдисон, Морган, Нобель, семья Ротшильдов, Дизель…

Через полвека монополисты снова сменились. Сходные технологии перестали быть конкурентным преимуществом. В мире изобилия настало время организационных инноваций.

Что происходит сегодня? Сегодня повсюду караоке. Одинаковость – это факт.

В такой ситуации конкурентоспособность не может более строиться только на местоположении, технологических инновациях или организационной структуре. Настоящая конкурентоспособность должна быть построена на том, о чем все знают, но что редко обсуждают в деловом общении, - на эмоциях и воображении.

Сенсационные стратегии сегодня взывают ко всем пяти человеческим чувствам.

Посмотрите, кто сегодня становится монополистами? Это CK, Голливуд, Гугл…?

А кто станет монополистами через 15…25 лет? Жду Ваших прогнозов. С правильным ответом Вы сможете познакомиться

Мне понравились рассуждения двух шведских профессоров (Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. – 279 с.) на тему «Что мы продаем своим внешним и внутренним Клиентам?»:

Что в действительности покупает женщина, когда она идет в магазин за помадой? С одной стороны, она покупает просто подкрашенный жир в специальном контейнере. Но, с другой стороны, она покупает надежду, что кто-то скажет ей: "Ты такая красивая, я люблю тебя, пойдем ко мне".

Кто-то когда-то заметил, суши – это холодная дохлая рыба, но это совсем не то, что покупает потребитель, и не то, что предлагает на рынке продавец. Тогда почему же так много компаний упорно стараются продать своим покупателям холодную дохлую рыбу в то время, как те хотят суши?

В начале той недели в посте по управлению инфляцией я остановился на том, что ограниченная нестабильность больше соответствует эволюции, чем стабильность или хаос. На изменчивых рынках акцент на стратегическое позиционирование может оказаться слишком жестким. Это требует от компаний создания условий по самоорганизации!

С чего начинается самоорганизация? С перераспределения власти, расширения участия в делах компании некоторых групп Сотрудников? Ответ другой. Это когда ключевые группы Сотрудников осознают, что им бы стоило поучаствовать в делах, не относящихся к их формальной ответственности. И они считают это уместным. Так что надо уметь отлавливать такие моменты в жизни своей организации или направленно к ним стремиться. В любом случае, прежде чем компании смогут эффективно адаптироваться, им необходимо создать условия, поощряющие самоорганизацию – запустить процесс «размораживания».

Самоорганизация является антиподом иерархически навязанным организационным изменениям. Это организационное чучхе – перестройка изнутри, и она опирается только на свои внутренние ресурсы, а не на ресурсы иерархии. Это процесс высвобождения внутренней энергии.

После прочтения интервью с Кьеллом Нордстремом я решил перелистать книжки этого автора. И вот что я нашел в книге «Караоке-капитализм».

В мире экономического дарвинизма выживание – это вопрос приспособленности или сексуальности. Новые победители конкурируют в рациональных и эмоциональных инновациях, играя на несовершенстве рынка и несовершенстве человека. Приспособленность сводится к использованию рыночных изъянов в свою пользу.

А чем иным, если не рыночным изъяном, является инфляция! Раз так, то инфляция однозначно победима, как минимум на уровне конкретного предприятия. А Вы как думаете?

Из интервью Кьелла Нордстрема «Секрету фирмы» в июне 2003 года (выделения сделаны мной):

Есть одна версия ведения бизнеса, где вы стараетесь быть эффективным, функциональным, экономным, быстроменяющимся – то есть соответствующим среде. Вы слишком сфокусированы на издержках и себестоимости. Если вы хорошо приспособлены, это поможет вам выжить и, возможно, добиться успеха. IKEA шестьдесят лет следует принципу предельно низких цен. Поэтому, приходя в очередную страну, например в Россию, компания легко приспосабливается.

Но вы можете быть и другим – ярким, интересным, зрелищным. Вы можете продавать потребителю особые впечатления, эмоции. Чем меньше вы приспосабливаетесь, чем меньше похожи на других, тем лучше. Тем самым вы обратите на себя внимание, возбудите интерес к себе и своему продукту. BMW делает свои автомобили из ряда вон выходящими: это нечто особенное, изящное, сексуальное. Стоимость для них не главное, главное создать самую привлекательную модель на рынке. Возьмите нашу книгу, наконец. Мы могли бы написать ее в академическом стиле, почти с телеграфной точностью, короткую. Очень короткую. Может быть, на сорок страниц. Без иллюстраций. Возможно, без обложки. Но выбрали другой путь. Я верю, что второй принцип в значительной степени недооценен в бизнесе.

Об этом же говорят и Б. Джозеф Пайн II, Джеймс Х. Гилмор.

Два подхода. Какой Ваш? Лично я за второй, не забывая про первый.

Об использовании креативности своих потребителей.

В BMW, как у многих корпораций есть свой исследовательский центр, работают институты коммерческой разведки. При этом создано Виртуальное агентство инноваций (Virtual innovation Agency, VIA), для сбора "внезапных озарений" и являющаяся территорией взаимодействия для всех внешних предложений, которые еще не имеют кураторов в самой компании. Благодаря ему автолюбители могут делиться своими идеями в режиме онлайн. В течение первой недели запуска в 2001 году было получено 4000 идей. Любой человек может не только сообщать о своих идеях, но и защищать свои авторские права.

Или

Дэвид С.Поттрак, один из руководителей Charles Schwab тщательно интересуется у своих клиентов: "Сначала я спрашиваю покупателей об их опыте использования услуг, аналогично нашим. Затем пытаюсь понять то, что они говорят, угадывая между строк их разочарования и ожидания. Я всячески высказываю, что просто сгораю от нетерпения услышать их соображения, если у них есть необходимый опыт. Мне нравится просить клиентов помечтать.  Они описывают свою проблему и тот мир, в котором эта проблема исчезает".

А с другой стороны?

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм… Не потребители придумали Amazon.com. Если вы хотите сделать что-то действительно интересное и революционное, научитесь не обращать внимание на ваших клиентов. Большинство клиентов не больше, чем зеркальце заднего вида. Они консервативны и скучны, не имею воображения, и сами не знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу.

Вот такое мнение у Кьелла А. Нордстрема и Йонаса Риддерстрале ("Бизнес в стиле фанк"), которые считают, что люди не хотят или не умеют формулировать свои проблемы, потребности.

Так есть парадокс или его нет? Есть смысл советоваться с нашими клиентами вопреки гуру?