На сайте Ольги Пушкиной я подсмотрел отличные посты по продвижению компаний среди потенциальных работников. Кроме ссылок на первоисточник заслуживает внимания и ее оценка действий компании Миракс по привлечению новых Сотрудников. Разыскиваются другие ссылки на успешные шаги организаций в подборе своих будущих коллег.

Пост первый.

( Пост второй )

Продолжая серию постов (последний, предпоследний, предпредпоследний, остальные можно найти по ссылкам и тэгу «поиск Сотрудников») о правильных способах поиска своих Сотрудников, привожу еще три отработанные результативным образом технологии.

Google давно своими известен инновационными методами вербовки. Вайн Розинг (Wayne Rosing), вице-президент Гугл по разработкам, однажды заявил агентству Reuters, что компания имеет фактически безграничный аппетит для наема квалифицированное рабочей силы.

В 2004 году на 101 шоссе в Калифорнии появился биллборд с математической загадкой, ответ на которую должен был привести на никому неизвестный сайт. Дословный текст на щите гласил:

{ First 10 digit prime in consecutive digits of e }.com[1]

Загадка решалась примитивным перебором вариантов. Это в состоянии реализовать любой программист, подобным числом является 7427466391. Набрав в браузере 7427466391.com, Вы попали бы на сайт, который, как выяснилось, принадлежит известному поисковику Google. Сайт еще больше озадачивает, предлагая решить уже намного более сложное уравнение, чтобы пройти на следующий уровень.

После вчерашнего поста мне пришла в голову мысль, что пример с Евросетью показателен еще в одном аспекте: поиск сотрудников!

Этот тот случай системного подхода, когда компания ищет сотрудников, претворяя свою маркетинговую стратегию.

Посмотрите на широкое обсуждения писем, вышедшее давно за рамки компании. Люди не остались равнодушными и четко поделились на тех, кого цепляют послания и тех, у кого подобный эпатаж вызывает отвращение и чувство оскорбления. Сопоставьте внутрикорпоративные коммуникации с проводимой рекламой – абсолютная идентичность.

Все дело в том, что компания продает и берет на работу людей из одного целевого рынка. В основном это молодые люди в возрасте от 18 до 24 лет - секс нанимают, секс продает.

Как Вы помните мне необходимо было найти коммерческого директора. После размещения объявления на сайте "Делового квартала" (Екатеринбург) объявление о вакансии я получил так же не мало отзывов. Обратил свое внимание на такой акцент в замечаниях:

"…Объявление незаконченное, размытое, не указанно, что конкретно требуется от кандидата, какая доля опыта, умения, багаж знаний. Уточните финансовую сторону".

А как Вам призыв:

"ЛЮДИ! Избегайте работодателей, которые предлагают вам вместо денег – "возможность саморазвития", а от Вас вместо конкретной работы требуют "высокую энергетику в достижении целей". Работа за идею и ради маячащих на горизонте миллионов – крест собственника бизнеса. Наемный работник должен выполнять конкретную работу за конкретные деньги".

Хотя не было особого смысла спорить о незаконченности объявления, я все же ответил оппонентам на то, что их больше всего волновало – зарплате. Претендент на должность коммерческого директора обязан попросить план развития компании, оценит выделенные ресурсы под него. Откуда станет понятно и максимальная планка его вознаграждения... А если он таких вещей не понимает и не умеет производить простейшие расчеты в голове, то какой же он директор? Очевидно, что подобная просьба раскрывает и опыт и знания кандидата…

Был и такой комментарий: Я бы смог – "сделать РТ, МТТ, Трансов и Голдов в придачу…"

Как Вы думаете, кого я искал? Лично  я думаю, что мое объявление сработало.

Вот еще пара решений, которые мне понравились и я решил поместить их в копилку решений, ведущих к успеху в поиске персонала.

Поиск по месту работы кандидатов

Клонирование персонала

Мне понравились решения по организации поиска Сотрудников с одновременным формированием положительного имиджа у потребителей.

А еще можно делать ставку на родственников. Хотя мало кто из консультантов по управлению персоналом порекомендует брать их на работу. Иногда, дабы не создавать кланов, издают специальные положения, запрещающие устраивать на работе "семейственность". Считается, что это не способствует развитию бизнеса. А вот в компании ABBYY Software House, в которой более полутысячи человек работают в шести странах мира, все по другому. Около 80% топ-менеджеров этой отнюдь не маленькой компании работают вместе со своими родственниками. Но президент ABBYY Давид Ян не видит причин для беспокойства:

Юрий Кузвесов (Ю.К.) написал свои вопросы и комментария к посту Слово и дело и моей заметке к нему. На вопросы кроме Ю.К. ответили Владимир Ромашов (В.Р.), я (Э.К.) и Алексей Бачурин (А.Б.). Предлагаю ответить на вопросы и Вам, мои дорогие читатели!

Итак.

1. Кто пробовал наряду с аудитом профессиональных навыков потенциального кандидата извлечь из собеседования его глубинные личностные установки (ценности, культуру) и насколько вторые качества превалировали в вашей положительной оценке о принятии этого кандидата на работу?

2. Человек приходит в компанию имея ограниченную информацию о ней. Безусловно, известная часть при принятии им решения о работе в этой компании достраивается его воображением основанном на личном опыте. Насколько его ожидания совпадут с действительностью при более глубоком знакомстве? Равно как и ожидания компании?

3. Пусть на первом этапе работы компания и сотрудник устраивают друг друга. Но через несколько лет работы очень сильно могут измениться и компания и отдельный человек. Работник может просто перерасти даже самую топовую должность, а компания может ограничиться определенным положением в отрасли и дрейфовать в нем. Аналогичных нестыковок могут быть тысячи вариантов. Не слишком ли наивно полагать, что принимая работника вы гарантируете его искреннюю лояльность на многие годы?

4. Эдуард набросал полезную таблицу (только местами перепутаны причины со следствиями) но мне кажется, что это предложение реактивных мер.  Мне кажется, самому руководителю надо проанализировать кто из сотрудников, на что способен в текущий момент и в перспективе, используя принцип "творческого напряжения" ставить задачи для конкретной личности. Безусловно, все это должно нанизываться на культуру предприятия систему ценностей, миссию и стратегию. Время покажет, кто в чем силен и кого что мотивирует. Исходя из анализа результатов ввести тот аналитический блок предложенный Эдуардом, по коррекции мотивирующих факторов, но в менее либеральном виде. Хотя это мой взгляд с точки зрения моего бизнеса. А как у Вас?

Перечитал в отпуске книжку Джима Коллинза, “От хорошего к великому” (Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001). Меня зацепили интересные выводы американца:

Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.

… если у вас на борту нужные люди (см. посты «Поиск Сотрудников»), то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого.

… пытаться создать стимулы для лучшей работы людей – пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно – это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов.

… вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших.

Дополняем тему "Поиск Сотрудников" примером системного подхода, примером использования нарастающего влияния социальных сетей.

Компании «ГидроОГК»* потребовались эксперты для обслуживания гидроэлектростанций. Для этого привлекли консультантов из некоммерческого партнерства «Пространство развития».

Родилась идея привлечь к поиску экспертов тех специалистов, с которыми уже работала компания. Консультанты решили проанализировать социальную сеть этих людей – распутав весь клубок их связей и знакомств, они могли бы выйти на нужных кандидатов.

На первом этапе имеющимся экспертам предложили заполнить анкету. От «испытуемых» требовалось назвать качества, которыми должен обладать эксперт в нужной области, потом их попросили назвать знакомых, обладающих такими качествами и, наконец, описать характер своего знакомства с этими людьми.

После анализа обнаружили, что трое из участников опроса хорошо знали многих экспертов со стороны и поддерживали с ними постоянный контакт. Этих сотрудников назвали «связными», так как они напрямую выходили на нужных кандидатов. Кроме того, в списке новых людей, названных экспертами, выявилась категория «сетевых брокеров». Они, наоборот, были мало с кем знакомы, зато их самих «шапочно» знали почти все «старые» эксперты. Надо сказать, что в сетевых сообществах «брокер» - очень важная фигура, он косвенно связывает множество людей, пересказывая им чужие новости и слухи. А другие люди тянуться к нему, потому что информация, которой он владеет, интересна всем.

Наконец, консультанты обнаружили среди участников исследований так называемых «пограничников» - эти люди общались с уникальными экспертами, которых никто из других участников опроса не называл. У «пограничников» тоже очень важная функция – у него не так много контактов, но ему интересны люди из разных порой маргинальных сообществ, поэтому он способен выйти на действительно уникальных специалистов.

С помощью сетевого анализа «ГидроОГК» нашла несколько десятков новых специалистов. А чтобы их привлечь «ГидроОГК» организовала несколько конференций, а на роль докладчиков специально подобрала «брокеров»: эти люди привлекли много участников и в частных беседах велись переговоры. С помощью «связных» компания занималась прямым рекрументом – они приглашали своих знакомых к сотрудничеству.

О строении и использовании социальных сетей в бизнесе можно прочесть в статье Брайан Уззи, Шеннон Данлап «Как сплести свою социальную сеть» (Harvard Business Review. январь 2006).

* Дмитрий Лисицин. Невод доброй воли. Секрет фирмы. №10 (193). 2007. 

Прочитано:

Если компания нанимает на должность продавцов и менеджеров пожилых людей или военных в отставке, то она проводит в жизнь маркетинговую стратегию, направленную на эти же группы покупателей.

Слова, подтверждающие и раскрывающие смысл рецепта №3 от В.Ромашова. 

Другой пример.

Регулярно мы сталкиваемся с необходимостью поиска новых сотрудников. Стандартный набор «хождения по мукам»:

• Размещение вакансии на сайте компании или на специализированных сайтах;
• Поиск через коллег;
• Раздача приглашений на специализированных конференциях;
• Заигрывание с выпускающими кафедрами;
• И т.п. и т.д.

Можно еще перечислить несколько стандартных способов. Но как часто случается так, что нам ничего не помогает? Очень часто.

А как часто случаются удачные «находки»? Тоже очень часто.

Нахождение конкретного специалиста накладывает свой отпечаток на методы поиска. Знакомимся с оригинальными находками в этой области.