Чтобы написать "Караоке-капитализм", продолжение своей первой книги, Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале истратили 5 тысяч желтых клейких листочков. Какие выводы они сделали из анализа собранного? Что касается использования идей в менеджменте, то они звучат так:

Совсем недавно у меня было игривое настроение, которое привело к тому, что возникла формула

Я решил углубить смысл представленного уравнения и результаты моего небольшого исследования не разочаровали меня :).

Наверное, про большинство крупных российских компаний можно сказать:

это был конгломерат, состоящий из многих бизнесов, которые ничего не получали от самого факта, что являлись одной компанией. Менеджмент базировался на устаревшей модели строгой должностной иерархии, в которой осуществлялся жесткий контроль над каждым из компонентов структуры. Компания искала пути выхода и на другие рынки, но делала это чаще всего путем приобретения активов, нежели перераспределения собственных ресурсов. Это был метод концентрации капитала, результатом которого должно было быть увеличение компании в размерах, нежели привлечение в бизнес новых партнеров, путем последовательного создания сети.

Мы как-то говорили о том, что для наглядности в бизнесе требуются метафоры. Вот примеры к затронутой теме.

Согласно Хамелу и Прахаладу  (Hamel, G.P. and Prahalad, C.K. (1994) Competing for the Future, Boston, Harvard Business School Press) в будущем останутся три типа компаний: «водители», «пассажиры» и «ежики»:

«Водители» будут иметь ясное представление о своем предназначении, о ресурсах и навыках, необходимых для их реализации.

«Пассажиры» будут двигаться, не имея контроля над тем, куда едут.

«Ежиков» просто раздавят!

Какое состояние для компании для вас является комфортным? Стабильность! – ответят многие. Поэтому когда появляются новые прогнозы об инфляции, то, как будто, кто-то шепчет нам: «Вы там у себя подкрутите что-нибудь немного, чтобы соответствовать новому витку роста цен, и целый год снова живите спокойно (стабильно)».

Это ничто иное, как одна из ментальных ловушек подстерегающих менеджеров – ловушка предсказуемости (несовершенство человека). Это явные и не явные предположения, лежащие в основе планирования, связанные с ожиданием стабильности и непрерывности развития внешнего окружения.

Как обычно происходит планирование? Обычно на основе отрицательной обратной связи – постоянных подстроек, иногда больших, но обычно маленьких – для возвращения в состояние равновесия. Вспомните, как пример, регулярный контроль за исполнением бюджета у себя в компании. Любое отклонение вызывает действия направленные на то, чтобы вернуть показатели деятельности назад, на их запланированные уровни. Если взглянуть шире, то управленческие решения в большинстве своем основаны на отрицательной обратной связи.

Как я вчера и обещал, выкладываю письма, которые я направляю новому Сотруднику в первый день его работы. Их два.

Вот история совершенно противоположная главенствующей практике менеджмента в России.

Философия развития Semco крайне проста: дайте людям возможность делать то, что им хочется, и впоследствии их успехов станет больше, чем неудач. Рядовые сотрудники получают возможность делать выбор самостоятельно в соответствии со своей компетенцией.

bargekeeper опубликовал замечательный пост. Я не стал просто ссылаться на него, а решил весь перенести к себе, позволив себе всего лишь небольшой комментарий цитатой из книги Тома Демарко и Тимоти Листера "Человеческий фактор".

Лучшие организации – это не категория; они заметны скорее своими различиями, чем подобием. Но есть одно общее свойство – это озабоченность тем, чтобы быть лучшими. Это постоянная тема разговоров в коридорах, на рабочих совещаниях, в курилках. Обратное тоже верно: в "нелучших" организациях эту тему обсуждают редко или вовсе не обсуждают.

А теперь сам пост (выделения сделаны мной).

У меня по вопросам, поднятым в посте "VIP-клиенты: Кто они?" возник спор с Юрием Кузвесовым, директором ООО "Технопроект". Его ответы - черным, мои комментария к ним синим, его комментария к моим комментариям красным, завершающие заметки от меня - зеленым.

Очарование словом из трех букв настолько уже сильно, что бизнес-школы организуют семинары, чтобы заработать на них. Как один из многих пример – "Moscow Business School" проводит двухдневный семинар "Технологии работы с VIP клиентами":

Ваши клиенты стали VIP-ами, следовательно, они ждут нового обращения к себе. Это тот этап бизнеса, когда пора пересматривать многие принципы работы с клиентами, чтобы они и дальше оставались с Вами и рекомендовали Вас другим.

А обычные клиенты, значит, не ждут? А Вы, стало быть, не хотите, чтобы они рекомендовали Вас, оставались с Вами? И тут же вводится новая система жизненного цикла бизнеса. Многообещающее начало!

"Это наш VIP-клиент!" – говорят с гордостью, говорят требовательно…

Категория Клиентов, про которую всегда всем и все понятно. Я так то же считал, пока не задумался над вопросами:

1. Когда Клиент становится Важным?
2. Выгодно для компании иметь Важных клиентов?

Я вспоминаю свою работу sales`ом в Глобал Один, где список VIP-клиентов собирался ежегодно со всех филиалов и утверждался в Москве. Критериев отбора нам никто не называл, но мы догадывались, что главным принципам был уровень дохода. Если возникали проблемы у такого Клиента, то их решение бралось на "особый" контроль. Правда "особости" я практически не чувствовал, но умело использовал звание VIP`а для выбивания скидок на дополнительные или основные услуги, наращивая общий денежный поток от Клиента.

В другой компании уже, будучи коммерческим директором, я сам устанавливал проходную планку между клиентскими категориями. Цель – выделить для коммерсов целевой сегмент, приучить брать по-крупному. Но изменений в обслуживании выделенной категории Клиентов мне реализовать не удалось. Мне технические директора с пониманием кивали: "Да, мол надо, надо по-особому к ним, к ним надо особо…". Но ничего не менялось: VIP-клиент только на бумаге оставался Важным.

Сегодня я отвечаю перед своими Клиентами за все. Теперь у меня появилась возможность реализовать все свои хотелки в отношении определения критериев разделения, процедур взаимодействия, особых регламентов и т.п. С чего же начать в первую очередь? Чтобы поделить Клиентов на Важных и НеВажных рядовых нужны критерии.

А что является концентрированным выражением эмоций в компании, в государстве? Идеология! — утверждает Андрей Рогачев, создатель легендарной «Пятерочки» (А.Матвеева. «Помни: российские компании — сильные и правильные». «Эксперт» №17(558) /7 мая 2007.).

Это главное конкурентоспособное преимущество отечественных компаний на мировом рынке, если она правильно сформулирована и доведена до сотрудников.

… российские люди эмоциональны, в отличие от многих других национальностей, более душевны и менее механистичны, чем американцы или шведы. Поэтому им нужно больше эмоций в менеджменте. И они более адаптивны к любой идеологии. Посмотрите на итальянские машины и на немецкие машины. Что вы видите в итальянских машинах? Дизайн. А в немецких машинах —качество. Что мешает немцам сделать красивый дизайн? … они просто не придают ему значения, когда делают машины, — для них главное, чтобы провода ровно лежали. А итальянец наведет красоту, но внутри у него все будет ободрано, провода в машине будут ветвиться. Вот вы сейчас едете и покупаете итальянский дизайн, немецкий мотор, японское шасси. Без проблем. По звонку привезут. А что мешает собрать их вместе? Невосприимчивость к каким-то идеям. А у российского человека идеальное сочетание восприимчивости к идеологии и способности к адаптации и к креативному мышлению, поэтому в новую эпоху у нас может появиться очень сильная конкурентная мощь. Это наше преимущество на ближайшие полвека. Причем, поскольку российский рынок очень большой, нам очень важно эту перспективу не упустить в мировом плане. И создавать транснациональные компании, которые могут потом, используя идеологию в качестве основного конкурентного преимущества, шагнуть на зарубежные рынки.

Вот и выстраивается цепочка: от правильных эмоций к выверенной идеологии, а от нее к успеху.

Вы знаете, когда Coca-Cola начала бурно развиваться? Когда был сформулирован принцип: в любой точке мира Coca-Cola должна быть на расстоянии вытянутой руки. Что это такое? Идеологическая установка. Так почему Coca-Cola захватывает рынок воды с пузырями более эффективно, чем российские компании? Потому что ее идеология сильнее. Не качество продукта, не рекламный бюджет. А вот на управление соковым направлением идеологии Coca-Cola не хватило. И российские соковики сильно держатся.

Я разделяю высказанную точку зрения на взаимосвязь между успехом и идеологией. Но в начало пути к успеху я поставлю людей, поскольку они являются носителями эмоций. Об этом свидетельствуют выводы постов «Эффективные сотрудники», «Поиск Сотрудников», «Система мотивации», «Число ключевых ценностей».

Нашел еще один аргумент в пользу увольнения скопом неэффективных Сотрудников:

Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь.

И наоборот.

Все тот же Д.Коллинз “От хорошего к великому”.

Перечитал в отпуске книжку Джима Коллинза, “От хорошего к великому” (Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001). Меня зацепили интересные выводы американца:

Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.

… если у вас на борту нужные люди (см. посты «Поиск Сотрудников»), то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого.

… пытаться создать стимулы для лучшей работы людей – пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно – это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов.

… вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших.

Прочитано:

… одна глобальная машиностроительная компания, выявила 20 своих наиболее перспективных менеджеров и пометила их инициалами те возможности, которыми они управляли. Оказалось, что все, за исключением двоих, руководили зрелыми бизнесами или "останавливали кровотечение" в умирающих проектах, оставляя, таким образом, перспективные возможности менеджерам категории "В".

В GE Джек Уэлч** так же ранжировал своих Сотрудников по классам А, В, С (принцип 20-70-10***).

Интересно, а многие ли из нас могут похвастаться тем, что в компании, где мы работали или работаем:

1. менеджеров классифицируют на перспективных (категория "А") и прочих ("В", "С")?****
2. управленцы рассматривают свои организации как совокупность возможностей, которые нуждаются в постоянном балансе между требованиями настоящего и перспективами будущего?
3. управленцы осознают, на какой стадии жизненного цикла находится ключевой бизнес? И соответственно осознано используют соответствующие ему ключевые факторы успеха и способности своих Сотрудников.
4. запущено одновременно достаточное количество экспериментов, не малое и не слишком большое? Т.е. Вы четко знаете критерии, по которым новые проекты получат путевку в жизнь.

Попробуйте взглянуть на себя и свою организацию со стороны. Возможно, Вам и не требуются перечисленные инструменты. Но тогда Вы знаете ответ на вопрос: Почему Вам это не нужно?

Вячеслав Мушников напомнил мне детский стишок Валентина Берестова.      

За уши зайца
Несут к барабану.
Заяц ворчит:
- Барабанить не стану!
Нет настроения,
Нет обстановки,
Нет подготовки,
Не вижу морковки!

Нужны комментария?

Согласно данным обзора Fortune, набор ценностей для компаний лидеров рынка и компаний середнячков сильно различаются:

Лозунг успешных компаний – “делай, налаживай, пробуй“. А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой – твердые убеждения.

Стив Фарбер президент компании Extreme Leadership высказался о ценностях, которые не работают на компанию, так:

По-моему, их проблема – в местоимениях. Здесь почему-то избегают местоимения “я“. Но большинство людей воспринимают это безликое “мы“ как “другие люди“. Перечитайте-ка ваш корпоративный кодекс, заменив “мы” на “я”. Ну как, появилось чувство вины?

Я разделяю ценности великих компаний, поддерживаю С.Фарбера и верю в то, что к успеху компанию, в которой я работаю, приведет следование следующим Ценностям и Принципам:

Бекетов Михаил

Эдуард, вы уже третий раз попадаете в мои мысли :)))

Я думал об этой теме, продолжаю думать и сейчас. На мой взгляд, первый и основной способ развития EQ — это творчество, развитие собственных талантов. Танец, литература, музыка, театр. Относиться к этому не как потребитель, но как автор. Творчество снимает внутренние зажимы и помогает при разработке серьезных тем. Не говоря уже об обогащении коммуникативных навыков.

То есть саму выступать в качестве субъекта искусства, а не "массировать глаза". Естественно, необходимо и читать, и смотреть, и слушать, но если есть возможность — то и участвовать. Причем это не ново — и японские самураи и французские шевалье были близки искусствам. Более того, если не ошибаюсь, им в обязанности было вменено владение одним из них. Например, стихосложение для японского воина или китайского чиновника. Отсюда, и современные метафоры: "искусство управления", "искусство продаж". И отсюда — попытка понять свое участие в бизнесе как в процессе гармонизации мира. Тоже идея не новая, а вырастает из конфуцианского: "изменяя себя, ты изменяешь Вселенную".

В посте "Чего хотят потребители?" и в ответах на вопросы к нему мы констатировали, что сегодня на рынке проблем с товарами нет. Клиенты покупают в первую очередь впечатления и ценности, а не продукт. К выводу следовал закономерно вопрос: А часто у Вас возникала мысль проверить свой продукт на совместимость ценности и эмоции?

К бизнесу нельзя подходить лишь с одной холодной головой. У компании должно быть сердце. Уметь проявить эмоции, а затем вызвать ответные чувства у других людей – вот один из главных ресурсов менеджера.

Но разве сказанное не относится в равной степени к компании, где Сотрудники – это внутренние клиенты?

Профессор бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис вспоминает свой диалог с главой компании ЮКОС Михаилом Ходорковским:

Я спросил его: "Как много людей работают на вас?". "100 тысяч человек",— ответил Ходорковский. "Замечательно, а чего вы планируете достичь?" — поинтересовался я. "Я хочу, чтобы моя компания стала такой, как BP",— гордо произнес Ходорковский. "Отлично, а сколько человек в вашей компании будут думать"? "Не больше 100 человек". Ну, это же глупо! Подобные ситуации часто встречается в России. Руководители любят мертвые умы, которые не работают, а только исполняют приказы.

Вы еще любите мертвые умы? Тогда мы идем к Вам!

Нужно ли руководителю развивать эмоциональный интеллект? Если «да», то, как убедить его в этом? Просто объяснить, что он станет более успешен? :-)

Какие способы развития эмоционального интеллекта Вы посоветуете?