"Сначала была цепочка поставок – модель “создай структуру и они придут“. Многие внедрили ее только для того, чтобы узнать – клиенты не придут. И остались с огромными объемами непроданного товара на складах. Затем пришла очередь "цепочки спроса", работающей по принципу “создай структуру, когда они придут". (Другое название данной модели - "точно в срок".) Но и она не была оптимальной: клиенты уходили, если товара не было в наличие."

Автор считает, что наступила эра "упреждающего бизнеса", ингредиентами которого являются лидерство, ориентация на клиента, сочетание ИТ и бизнес-стратегий, лучшие методики, энергичная сеть, основные технологические активы. Солянка, в которой основной упор сделан на создание энергичных сетей, "способных анализировать события, предвидеть их, планировать на основании текущих реалии и адаптироваться к новым условиям". Как это? Очень просто – необходимо совместное пользование данными компании и ее партнерами в реальном времени. И по большому счету все, т.е. речь идет главным образом об усовершенствовании информационной шины. В результате продавцы перестают делать прогнозы относительно закономерностей покупательского спроса, а стараются предвосхитить индивидуальные потребности клиентов, увеличивая число планов и ресурсов и налаживая такие циклы, что клиенты приобретают желаемые продукты, когда хотят.

Впервые тему управления рисками я затронул более года назад. Примеры постепенно копятся. Сегодня мне хочется привести два примера, взятые из книги Ранадиве В. "Предвидение: новая эволюционная упреждающая модель бизнеса".

В 2001 году образцовое предприятие, гордившееся своей способностью подбить сальдо по счетам в течение 24 часов, Cisco Systems обнаружила, что на ее складах хранятся огромные запасы комплектующих. В результате ошибок в прогнозировании спроса она была вынуждена списать товаров на сумму 2,2 млрд. долларов. О возможных причинах можно узнать здесь.

А с другой стороны? Как только прозвучало предупреждение о приближающемся урагане "Френсис", Wal-Mart, руководствуясь собранной информацией о модели поведения покупателей во время урагана "Чарли", позаботилась о том, чтобы во Флориду еще до урагана попало достаточное количество пива и печенья. Так компания превратила потенциальный сбой в бизнесе в бизнес-возможность!

Хотите узнать простые и действенные инструменты по управлению рисками?

В ситуации описанной позавчера ларчик просто открывался.

Помните свою первую двойку? Я помню. Ничего страшного, рефлекса на плохую отметку еще нет, поэтому я ее принес домой без задней мысли и с желанием исправить. Я не помню на какой по числу двойке я вырвал лист из дневника, но как это было врезалось в память навсегда. Так я совершил поступок слабо совместимный с высоким званием октябренка. Кто толкнул меня исказить информацию? Полагаю, это случилось в результате попытки избежать негатива со стороны родителей.

Извечная тема. Попытка осмыслить свое отношение к эпатажной рекламе с откровенной сексуальностью у меня появилась после череды событий, фактов, дискуссий, не оставившие меня равнодушным (Фрейд рулит :).

В экономике эмоций лучше вызвать гнев у 90 процентов людей с целью привлечения интереса оставшихся 10 процентов, чем быть хорошим для всех. С начала 1990-х годов на некоторых компакт-дисках появились стикеры с предупреждением о том, что тексты песен содержат ненормативную лексику (относятся к так называемой категории Х). Почему бы не использовать такой ход для любых ваших предложений. Откровенный дизайн. Откровенное содержание.

Как будто услышав призыв фанки-профессоров, Евросеть по инициативе Артемия Лебедева, известного своей любовью к нецензурной лексике, открывает зеркало своего сайта с использованием мата! И очень удачно – количество посетителей сайта сразу удвоилось. А что, Чичваркин сделал что-то новое? Нет. Компании Gucci, Calvin Klein и Benetton получили всемирную известность именно после того, как их рекламные материалы с эротическим содержанием вызвали грандиозные скандалы.

Вам выгодно, когда вас запрещают. Кто-то радуется, кто-то расстраивается, а кто-то безумно злится. Но они, по крайней мере, чувствуют что-то.

Продолжают шведы. И, правда, почитайте, как минимум, комментария к постам, где описана эпатажная реклама – равнодушных нет!

Описанные события в штатах говорят нам о том, что, воспринимая железнодорожный транспорт и электроснабжение как нечто само собой разумеющееся, компании не предусмотрели план действий в аварийной ситуации. Опыт этих компаний свидетельствует: Когда ресурс становится необходимым для конкуренции, но несущественным с точки зрения стратегии, связанные с ним риски перевешивают создаваемые им преимущества.

Я понимаю, что никто сегодня не пойдет к руководству и не расскажет про описанные здесь страшилки и не станет считать риски, и уж тем более разрабатывать программу по управлению описанными рисками. А зря! Перебои в поставке любых обычных, "не ключевых" ресурсов на входе или резкий скачок цен на них может иметь катастрофическое последствие. Вот, например, сегодня замораживают цены на топливо, продукты, а после прохождения президентских выборов их снова отпустят... У Вашей компании есть программа действий на этот период? Управление инфляцией – это все еще реактивная рефлексия Вашего руководства?

Я уже использовал материалы книги Николса Дж. Карра. "Блеск и нищета информационных технологий: Почему ИТ не являются конкурентным преимуществом" для написания "кейса", о том как соревнование паровозов в 1829 году стало предтечей рождения современного бизнеса. Книжка добрая, заслуживающая внимания, и в ней легко нашлось описание событий, которые легли в основу нового вопроса, ответ на который Вы сможете узнать послезавтра. В вопросе нет никакой подковырки, и ответ лежит на поверхности (правда, мы редко видим, что твориться у нас под носом).

Такое светлое будущее Почему нельзя верить долгосрочным прогнозам Любой, кто ходил к гадалкам, подтвердит: они пророчат хорошее. А если и промелькнет зловредный “пиковый король”, то гадалка обязательно спросит карты, как его обойти. И карты расскажут, и все будет хорошо. Клиент любит хеппи-энд. Большинство долгосрочных прогнозов развития российской экономики устроено по той же схеме. Понравиться клиенту — что может быть важнее? Тем более если клиент — следующий президент России. Далее

Очень интересная статья по теме "сценарии Будущего".

Понравилось:
- верить прогнозам во время бурного роста — прямой путь к разорению.

- качество прогнозов за последние десятилетия ничуть не улучшилось, ведь они по-прежнему основаны на несовершенном видении конкретных аналитиков.

Значит ли это, что прогноз не имеет смысла? Конечно, не значит. Именно в нем должны сводиться вместе многие проблемы, с которыми мы сталкиваемся или вот-вот столкнемся и рассмотрены соответствующие им риски.

В основе причин того, почему люди "старательно" уходят от решения вопросов связанных с риском, лежат особенности человеческой психики.

Ловушки психологического рода подстерегают руководителей на каждом этапе принятия решений. Среди самых опасных:

·         тенденция искать лишь подтверждение своего мнения и отсекать все, что ему противоречит;

·     так называемый эффект якорения, из-за которого люди "зацикливаются" на чем-то одном и не видят альтернатив, и неспособность отказаться от первоначальных предположений.

Обойти психологические ловушки помогут несколько приемов, уже доказавших свою действенность. Например, чтобы преодолеть склонность искать подтверждение единственной точки зрения, нужно поручить оценку проекта менеджеру-новичку. В одной транснациональной корпорации, работающей в сфере энергетики и в сырьевых отраслях, бизнес-план проекта утверждает руководитель, который не участвовал в составлении первоначальных прогнозов. Скажем, по мнению отдела научно-технических исследований, переход от опытного производства к полномасштабному серийному займет три месяца. Если директор по производству согласен с этой оценкой, но задача не будет выполнена, ему также придется отвечать за неудачу. Вообще, лучший способ проверить жизнеспособность проекта — возложить на руководителей ответственность за расчеты, сделанные другими: менеджеров вряд ли удовлетворят нереалистичные, на их взгляд, плановые показатели и вряд ли они станут завышать вероятную прибыльность проекта. Скорее всего, они предпочтут более тщательно оценивать последствия своего решения.

Нашел пример из российской практики применения результатов работы группы “Bad Idea”

В последние несколько лет Вадим Куликов президент группы "Витрина А" начал серьезно опасаться рейдерских атак. "У нас много активов, – рассказывает Куликов, – и они уязвимы". Он поступил рационально – начал готовиться к рейдерской атаке. Компания обратилась к консультантам, разработавшим для "Витрины А" новую схему собственности – она сделала бы невыгодным враждебное поглощение фирмы. Но юридическими мерами Куликов не ограничился. В борьбу с собственными страхами он вовлек и сотрудников – организовал для них антирейдерские тренинги, где участники делились на захватчиков и защитников и разыгрывали сценарии возможных атак на "Витрину А".

Такая скрупулезная подготовка оказалась весьма полезной в 2005 году. Худшие опасения Куликова оправдались: на компанию действительно нацелились рейдеры. Однако это нападение не стало для людей шоком, и компания смогла отстоять свои активы.

(Дмитрий Лисицин. "Со страхом без упрека"."Секрет фирмы" № 26 (209) 09.07.2007)

Мне показались интересными следующие примеры очевидных промахов со стороны руководителей компаний, не способных предвидеть возможные сценарии будущего:

Мир не стоит на месте, развивая свою некомпитентность.

В октябре 1999 года The New York Times сообщила, что Coca-Cola испытывает торговый автомат, способный измерять температуру воздуха на улице. При повышении температуры, а значит, и спроса на прохладительные напитки автомат увеличивает цену. Об этом прессе рассказал Дуглас Айвестер, бывший в то время председателем совета директоров Coca-Cola. Известие облетело все информагентства и вызвало взрыв негодования потребителей. А компания PepsiCo поспешила заявить, что никогда не станет наживаться на страдающих от жары людях. В итоге Coca-Cola дала задний ход, и о торговых автоматах, самостоятельно поднимающих цену, забыла.

Маркетинговый просчет состоял в том, что глава компании неправильно расставил акценты. Если бы Coca-Cola сообщила, что испытывает торговый аппарат, который автоматически снижает цены в холодную погоду, была бы обратная реакция.

Поставив перед собой кучу вопросов в двух предыдущих постах здесь и здесь:

и попытавшись на них ответить (если не слабо - поделитесь), решил дать совет в части первых шагов по составлению кризисного плана.

Найдите время в ежедневной суете, и сделайте следующее:

1. Запишите представляемые вами кризисные ситуации, включая самые невероятные;
2. Запишите, а затем обсудите с коллегами подробно общий план выхода из любой кризисной ситуации, включая распределение ответственности;
3. Развешайте на стенах эти планы — эти пункты будут помогать и в стандартной ежедневной деятельности.

Ю.Кузвесов

А задание от ВВП - Рособоронэкспорту (зашедшему на Автоваз) в течение месяца подготовить бизнес-план по выводу предприятия (Автоваза) в конкурентоспособное? Как вам?

А нравственный налог Э.Росселя? А свердловская республика (автор тот же).

В.Ромашов

1. "Глупость - наше достояние" - иная точка зрения - не всегда глупость! Мы очень часто воспринимаем иное (не привычное или не свойственное нам) как "не имеющее право на существование". Разнообразие - это движение вперед, однообразие - подобие - это в начальной стадии "групповое мышление", дальнейшие стадии понятны.

Оптимизм вселяет то, что глупость - это далеко и не столько наше достояние.

А.Бачурин

Не могу не откликнуться, тем более есть повод чуть поерничать. Жванецкий как всегда мудро отметил "Возраст, - думаешь уже не как заработать, а где сэкономить..."... Каждое слово в фразе весомо...

В.Ромашов

Суммирую эволюцию дискуссии.

Э.Колотухин:

..."Управлять постоянными затратами" советует нам Владимир Владимирович… Можно и так, конечно. Рецепт, можно сказать, на все времена. Вдохновляет? Лично меня – нет! Груз инфляции давит на всех, как атмосферный столб!.. С учетом определенного Вами вектора движения, идентифицируйте разрывы в культуре своей компании, которые должны быть восполнены"…

…"В майском номере Harvard Business Review Россия: стратегия Wal-Mart, проявляющаяся в частности в жестком ограничении зарплат и льгот сотрудников, и прямого конкурента Costco, у которого относительные затраты на персонал существенно выше, а число сотрудников во столько же раз меньше"…

А.Бачурин:

...Проанализируйте все (или наиболее значительные) ресурсы компании... Определите избыточные ресурсы..."

Собственно, вся тема вращается вокруг УПРАВЛЕНИЯ затратами, вдохновляет это или нет. И этот вопрос (управления затратами), к несчастью для большинства наших предприятий (слава Богу не для всех), воспринимается менеджментом компаний чаще всего как ПРИКАЗ к экономии, что А.Бачурин, не без помощи М.Жванецкого, и опровергает как правильность.

Передовой опыт в разработке инструментов как увидеть будущее пополнился еще одним методом - игрой.   

 Совместная эволюция

Игра моделирует процессы соперничества в природе и позволяет изучить, как на исходе сказывается конкурентная борьба и союзы между особями. Игра начинается в момент Х: задана расстановка сил, краткосрочные планы, ограниченные активы и ресурсы. Первая команда своим ходом вносит в систему возмущение (например, начинает использовать новую технологию или выводит на рынок новый продукт). Вторая – показывает вероятную реакцию конкурентов. Поочередно совершая ходы, участники игры борются за свое будущее, выбирая и настраивая свою стратегию. Команды через два-три хода проводят анализ промежуточных результатов, в ходе которого корректируется первоначальная стратегия. Таким образом, топ-менеджмент может взглянуть на развитии стратегии с двух точек зрения.

В оборонном ведомстве США в этой игре участвуют одновременно четыре команды из чиновников высшего ранга. В каждой команде по 20 человек. Обычно игра длится по три дня, за это время каждая группа успевает выполнить до пяти шагов и ответить пятью ходами на действия противника. Временная перспектива игры достигает 20 лет.

Джефф Кэрз, Джим Мискел. "Начните с третьего шага". Harvard Business Review Россия. 2007. № 5.

Появился повод вспомнить совет Владимира Ромашова: "Управлять постоянными затратами".

В последнем майском номере Harvard Business Review Россия есть заметка "Во что обойдутся низкие зарплаты", где сравнивается стратегия Wal-Mart, проявляющаяся в частности в жестком ограничении зарплат и льгот сотрудников, и прямого конкурента Costco, у которого относительные затраты на персонал существенно выше, а число сотрудников во столько же раз меньше.

Показано, что в долгосрочной перспективе скупость в оплате труда совсем не обязательно снижает расходы компании. За свои щедрые зарплаты и льготы Costco получает надежный и эффективный персонал (низкая текучесть кадров и воровство сотрудниками).

И еще.

Мы болтали с А.Бачуриным и он вспомнил шутку Жванецкого:

Сначала мы живем, для того чтобы зарабатывать, а в конце жизни для того, чтобы экономить.

А затем заключил, что если компания ставит себе целью экономить, то она доживает свои деньки.