Частенько касаюсь темы развития у компании и ее Сотрудников EQ. Одним из действенных инструментов такого развития являются образы.

Однажды я рассказал о ежемесячном календаре менеджера, где отрывные листы показывают не день месяца, а число заключенных контрактов, полученного дохода и т.п. Каждый лист имеет свой смайлик, выражение которого меняется на следующих листах календаря по мере выполнения плана. Чем ближе к выполнению заданных показателей, тем шире улыбка такого смайлика.

А как Вам календарь-обои, которые легко можно разместить на стене в офисе и отмечать на нем самые эмоциональные события в жизни Сотрудников: успехи, дни рождения, ожидание выхода на работу после праздников :) и т.п.?

Краткое описание первой серии :) было позавчера. Итак ответ.

Тщательный анализ реализации программы вскрыл множество неожиданных проблем. Пятнадцать из 24 водителей, получивших наибольшие премии в 2002 году, приезжали на свалку, сильно перегрузив свои мусоровозы против установленного лимита грузоподъемности. Кроме того, появились доказательства того, что разрешение уходить домой раньше привело к учащению различных дорожных происшествий с участием мусоровозов. Некоторые водители пропускали часть мусорных баков на своем маршруте, а другие выезжали из гаража на неисправных машинах.

Лучшее решение у Байрама.

Понравился пост?

рублей Яндекс.Деньгами на счёт 41001229472222 (Блог по менеджменту)

На сайте Ольги Пушкиной я подсмотрел отличные посты по продвижению компаний среди потенциальных работников. Кроме ссылок на первоисточник заслуживает внимания и ее оценка действий компании Миракс по привлечению новых Сотрудников. Разыскиваются другие ссылки на успешные шаги организаций в подборе своих будущих коллег.

Пост первый.

Слово "премия" часто возникает в разговоре управленцев как первая реакция на необходимость решить чуть ли не любую проблему. Школьники плохо учатся? Выплатить учителям премию – и дело пойдет. Помните историю про то, как Буш прокололся с второгодниками? Плохо обслуживают покупателей? Предложите специальные премии за вежливое обслуживание. Беспокоит саранча – премия за каждую тушку.

Вот и в Альбукерке (штат Нью-Мехико) мэрия решила перевести водителей мусоровозов на сдельно-премиальную оплату труда. Если водители проходили свои маршруты быстро, то они могли идти домой, получив зарплату как за восьмичасовой рабочий день. Цель программы состояла в том, чтобы сократить расходы на оплату сверхурочных, побудив водителей проходить те же самые маршруты быстрее.

Как Вы думаете, мэрия сэкономила деньги налогоплательщиков?

Присылайте свой сценарий развития. Сверим через день.

Понравился пост?

рублей Яндекс.Деньгами на счёт 41001229472222 (Блог по менеджменту)

• Tags:бизнес-глупости, кейс, ментальные ошибки, мотивация, система стимулирования, управление ЧР

Выбирая книгу в магазине легко сделать свой выбор, поскольку каждый имеет возможность перелистать и вчитаться в книгу. Я стараюсь писать развернутые рецензии с тем, что бы можно было составить о книге суждения, не имея ее в руках. Тем, у кого нет времени читать "доказательную" рецензию, предлагаю короткий эрзац от журнала "Эксперт".

Цель книги. Объяснить менеджерам, как избежать ловушек, как бороться с опасными заблуждениями.

Доказательный менеджмент. Когда Питера Друкера спросили, почему менеджеры так охотно следуют дурным советам и не принимают во внимание факты, он, не стесняясь в выражениях ответил: "Думать – это очень трудно. Готовые управленческие рецепты прекрасно избавляют от этой тяжелой необходимости". Авторы книги так же обнаружили, что очень часто действия менеджеров были спровоцированы каким-нибудь семинаром, прочитанной книжкой или рекомендацией консультанта по вопросам управления.

Дж.Пфеффер и Р.Саттон. "Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса". – М.: Эксмо, 2008. – 384 с.

Книга любезно предоставлена Boffo.

p.s. Интересная рецензия на эту книгу напечатана в HBR Россия.

Недавно в СМИ промелькнула информация о том, что реальную конкуренцию порноресурсам составил сайт Одноклассники.ру. Теперь одной из причин существенного снижения производительность труда персонала стало общение со своими старыми и новыми друзьями. Мы опять столкнулись с "новой" проблемой?

Подразделение компании Cendant, занимающееся франчайзингом в индустрии отелей, может служить примером бизнеса, использующего жесткий контроль над своей сетью. В компании осознали, что тысячи агентов, заказывающие номера в отелях, тратят огромное количество времени, «гуляя» по Интернету и скачивая различные игры и другие приложения и файлы для себя лично. Дэвид Чаг, директор компании по информатизации, полагая, что обеспечение доступа агентов в интернет не выгоден бизнесу, решил удалить поисковые программы (я полагаю, что это всего лишь неудачный перевод Explorer) с их ПК. Это оказалось невозможно, так как компания Microsoft интегрировала Explorer в операционную систему Windows. Тогда Чаг решился на радикальную меру и заменил Windows на разновидность операционной системы Linux. И он не пожалел об этом. В результате компании удалось не только повысить эффективность работы агентов и очистить свою сеть, но и значительно снизить расходы на лицензионное ПО.

Мне приходилось уже писать о том, что методы "тестирования" кандидатов без специального высшего образования в среде эйчаристов, в целом можно разделить на два принципиально разных подхода: "собеседование" и "пробы на роль".

Первый основывается на предположении Джорджа Келли: чтобы понять мотивы человека, надо узнать, как тот истолковывает личный опыт. Поэтому первая группа подобранных примеров основывается именно на том, чтобы кандидат рассказал о своем опыте.

Вторая группа примеров оценки кандидатов требует работы с ними с глазу на глаз. Но некоторые предприятия отказались от собеседования как от основного метода оценки кандидатов, а стараются в первую очередь провести пробы на "роль". Большинство сведений о соискателе, которые потенциальный работодатель получает при собеседовании, носят субъективный характер. Профессиональные качества соискателя или желание занять им именно эту вакансию можно оценить только во время пробы на должность.

Сегодня новые примеры из группы "собеседование".

Продолжая серию постов (последний, предпоследний, предпредпоследний, остальные можно найти по ссылкам и тэгу "поиск Сотрудников") о правильных способах поиска своих Сотрудников, привожу еще три отработанные результативным образом технологии.

Поиск по вероятным маршрутам движения кандидатов

Google давно своими известен инновационными методами вербовки. Вайн Розинг (Wayne Rosing), вице-президент Гугл по разработкам, однажды заявил агентству Reuters, что компания имеет фактически безграничный аппетит для наема квалифицированное рабочей силы. В 2004 году на 101 шоссе в Калифорнии появился биллборд с математической загадкой, ответ на которую должен был привести на никому неизвестный сайт. Дословный текст на щите гласил:

{ First 10 digit prime in consecutive digits of e }.com

{Первое 10-значное простое число в последовательности числа е }.com

Загадка решалась примитивным перебором вариантов. Это в состоянии реализовать любой программист, подобным числом является 7427466391. Набрав в браузере 7427466391.com, Вы попали бы на сайт, который, как выяснилось позже, принадлежал известному поисковику Google. Сайт еще больше озадачивал, предлагая решить уже намного более сложное уравнение, чтобы пройти на следующий уровень:

"Поздравляем! Вы попали на уровень 2. Теперь идите на сайт www.linux.com, введите Bobsyouruncle в качестве логина и ответ на это вычисление в качестве пароля:

Продолжая тему кастинга потенциальных Сотрудников, привожу еще два инструмента для работы с соискателями.

Обед на четверых

В компании О.С.В. Holding кандидатам на менеджерскую должность выдают "Золотую книгу", написанную генеральным директором Робертом Уиметом, где отмечены ключевые корпоративные ценности и практика, которая их поддерживает. Прежде чем нанять наиболее подходящего кандидата, его вместе с супругой или супругом приглашают на обед с управляющим заводом и его супругой. Обед придуман специально для того, чтобы дать всем участникам возможность решить, насколько сочетаются их ценности.

Роман с продолжением (Идея от bargekeeper)

Мозг мыслит образами, и примеров успешного использования этого факта мы знаем. Например я писал об этом в этом месяце несколько раз: здесь, здесь, здесь (глубже по времени можно по прекрестным ссылкам еще найти информацию). Поэтому помогите ему и... создайте книжку образов целей в качестве еще одного инструмента развития Вашего EQ. Что это такое? Это образное и эмоциональное выражение Вашей цели. Это то, что помогает понять, к чему Вы стремитесь и запустить процесс его реализации. Соберите фотографии, журнальные картинки, названия статей, рекламные слоганы и любые другие материалы, которые соответствуют образу желаемого результата. Сделайте из них коллажи, связанные с Вашими целями или видением и создайте альбом, который поместите туда, где Вы будите видеть его постоянно.

Вы действительно хотите, чтобы Ваша организация жила разделяемыми ценностями? А что собственно нужно сделать для того, чтобы по ним Сотрудники сверяли свои ежедневные действия?

Словесное выражение ценностей в продвинутых компаниях можно увидеть везде – на баннерах, плакатах, чашках, ламинированных карточках, футболках… Но выучить их еще не достаточно. Как сделать так, чтобы Ваши коллеги могли объяснить, что они значат, а главное жили по ним?

Лично мне понравилось такое решение.

В компании Sikorsky Aircraft висит доска, где отмечается, сколько жизней спасли вертолеты Сикорского. Каждый раз, когда идет спасательная операция или эвакуация, цифры растут. И все Сотрудники компании гордятся тем, как много добра приносят эти машины.

А кто может похвастаться тем, что в его компании, кроме графика прироста дохода, есть "счетчики добра" оказанного Клиентам?

Какие чувства будут испытывать Ваши Сотрудники, когда увидят, как много добра приносят Ваши товары и услуги, а не объем полученной акционерами прибили?

Вот история совершенно противоположная главенствующей практике менеджмента в России.

Философия развития Semco крайне проста: дайте людям возможность делать то, что им хочется, и впоследствии их успехов станет больше, чем неудач. Рядовые сотрудники получают возможность делать выбор самостоятельно в соответствии со своей компетенцией.

bargekeeper опубликовал замечательный пост. Я не стал просто ссылаться на него, а решил весь перенести к себе, позволив себе всего лишь небольшой комментарий цитатой из книги Тома Демарко и Тимоти Листера "Человеческий фактор".

Лучшие организации – это не категория; они заметны скорее своими различиями, чем подобием. Но есть одно общее свойство – это озабоченность тем, чтобы быть лучшими. Это постоянная тема разговоров в коридорах, на рабочих совещаниях, в курилках. Обратное тоже верно: в "нелучших" организациях эту тему обсуждают редко или вовсе не обсуждают.

А теперь сам пост (выделения сделаны мной).

Кто-то может сказать, что он постоянно работает над собой и его EQ достаточно высок. Отлично! Ваше движение вперед должно быть системным. Изменяя себя, должно меняться Ваше ближайшее окружение, вызывая эмоциональное развитие Ваших коллег и Сотрудников! Эмоциональный интеллект Сотрудников компании суть выражения ее организационной культуры. А культура – это не один из аспектов игры, это и есть сама игра! В конечном итоге компания – это просто коллективная способность ее Сотрудников создавать ценности.

Изменение культуры через развитие EQ не подразумевает прямой атаки на парадигму или существующие властные структуры. Развитие эмоционального интеллекта затрагивает мягкие, не формальные составляющие культурной сети. Именно здесь мы видим примеры, которые захватывают Сотрудников, а через них и Клиентов.

• Годовой отчет. То, как выглядит обязательный для раскрытия документ, показывает, как эмитент относится к инвесторам. Те, кто понимает это, пытаются уйти от навевающего тоску стандартного оформления годовых отчетов. Среди отчетов уже можно найти настоящие шедевры, которые вызывают неподдельные эмоции[3]. Например, с обложки годовой отчета "Курганэнерго" с названием "Альбом демобилизованного в запас и принятого на сверхсрочную службу на контрактной основе в 2007 г." на вас пристально смотрит пехотинец в камуфляже. Разделы оформлены в той же манере: здесь описана не рыночная стратегия, а "военная доктрина” компании, ее "диспозиция" и "трофеи". Банковский сектор до сих пор вспоминает хитовый отчет банка "Зенит" за 2002 г., выполненный в виде комикса. Тогда же ЮКОС и "Норильский никель" использовали для оформления своих отчетов детские рисунки. Творческая находка сотрудников "Ленэнерго" – стиль времен американской Великой депрессии. ТГК-1 в 2006 году отчиталась в спортивном стиле, а Депозитарно-клиринговая компания — издал "Книгу рецептов".

• Корпоративный журнал или газета. В МИЭЛЬ выпускают журнал "Кайф. Драйф. Лайф." – журнал о вкусной, впечатляющей, тонизирующей работе в компании. Журнал формирующий корпоративную культуру, показывающий креативно-прогматичный образ мыслей и образ действия.
• В Ferrari вот уже несколько лет каждому новому сотруднику вручают своего рода "катехизис" – маленькую книжицу формата А6 "I Nosti Valori", т.е. "Наши ценности". В ней нет никакой фактической информации, зато Вы сможете прикоснуться к культуре Ferrari, понять, что движет людьми, работающими в Маранелло. Основополагающие идеи книги получают подкрепление на общих собраниях, которые проводятся два раза в месяц и благодаря которым каждый сотрудник находится в курсе устремлений и планов Ferrari.
• Должностные обязанности. Скучный документ? Выразите их одной строкой или сделайте их в виде в виде комиксов.
• Офис. Разрешите Сотрудникам вывешивать свои картины, рисунки, фотографии на стенах офиса. В свое время в офисе компании, в которой я работал, моих коллег долго привлекали детские фотографии Сотрудников, поскольку они были не подписаны. Проводите политику "открытых дверей". Это позволит облегчить общение между сотрудниками и руководством. Во многих компаниях закрытые двери кабинетов – дурной тон. Это допустимо только на время переговоров.

Проанализировав собранные методы оценки кандидатов, мне удалось разделить их на две группы.

Первая группа основывается на мнении Джорджа Келли, который еще в середине прошлого века предположил: чтобы понять мотивы человека, надо узнать, как тот истолковывает личный опыт. Поэтому первая группа изюминок основывается именно на том, чтобы кандидат рассказал о своем опыте. К ним относятся ранее описанные мной такие «инструменты»:

SWOT-анализ, Домашнее задание, Задайте нам вопросы, Покажи визитницу.

Первая группа изюминок требует работы с кандидатом с глаза на глаз. Но некоторые предприятия отказались от собеседования как от основного метода оценки кандидатов, а вместо этого проводят пробы на «роль». Большинство сведений о соискателе, которые потенциальный работодатель получает при собеседовании, носят субъективный характер. Профессиональные качества соискателя или желание играть им именно эту роль можно оценить только во время пробы на должность. Многие консалтинговые фирмы уже предлагают провести ролевые игры, как кандидатам, так и Сотрудникам компаний. Это так называемый ассессмент. Другие, как Потанин, могут позволить себе телевизионное реалити-шоу. Главная особенность проведение проб на роль - никаких подсказок кандидату и внимательное наблюдение за его работой. В зависимости от того, как кандидат характеризует свою роль и согласовывает свои действия с остальными членами коллектива, вы будете уверены, что выбрали подходящего коллегу на имеющуюся у вас вакансию.

Ко второй группе можно отнести такие примеры:

Управленческие бои, Возвращение Блудного Сына.

В тему Эффективные Сотрудники есть повод добавить еще пару вариантов "мягкого" избавления от неэффективных работников. (Более  поздние посты на эту тему здесь и здесь).

Согласно принципу up-or-out ("вверх или вон"), который был создан в недрах компании McKinsey, происходит постепенное выдавливание неудачников из компании. Это актуально для бизнеса, где руководитель смотрит на своих сотрудников так же, как инвестор на активы: чем меньше их рыночный потенциал, тем меньше внимания он им уделяет. Слабого сотрудника не увольняют, но держат в ежовых рукавицах. Человеку дают понять, что он хуже других: не повышают ему зарплату, изолируют его от важных проектов и т.д. Между тем компания демонстрирует, как она ценит его успешных коллег, постоянно продвигая их вверх по карьерной лестнице. В результате неэффективный сотрудник становится перед дилеммой: просидеть годы с минимальной зарплатой или поискать счастья в другом месте.

Я не поленился и задал волнующие меня вопросы Стивену Кови, пиру которого принадлежат несколько известных книг, в том числе "Семь навыков высокоэффективных людей":

Возможно ли иметь в компании только эффективных работников? Каково наиболее оптимальное минимальное число эффективных работников?