На сайте Ольги Пушкиной я подсмотрел отличные посты по продвижению компаний среди потенциальных работников. Кроме ссылок на первоисточник заслуживает внимания и ее оценка действий компании Миракс по привлечению новых Сотрудников. Разыскиваются другие ссылки на успешные шаги организаций в подборе своих будущих коллег.

Пост первый.

Совсем недавно у меня было игривое настроение, которое привело к тому, что возникла формула

Я решил углубить смысл представленного уравнения и результаты моего небольшого исследования не разочаровали меня :).

Продолжая тему кастинга потенциальных Сотрудников, привожу еще два инструмента для работы с соискателями.

Обед на четверых

В компании О.С.В. Holding кандидатам на менеджерскую должность выдают "Золотую книгу", написанную генеральным директором Робертом Уиметом, где отмечены ключевые корпоративные ценности и практика, которая их поддерживает. Прежде чем нанять наиболее подходящего кандидата, его вместе с супругой или супругом приглашают на обед с управляющим заводом и его супругой. Обед придуман специально для того, чтобы дать всем участникам возможность решить, насколько сочетаются их ценности.

Роман с продолжением (Идея от bargekeeper)

Трудно быть кризисным управляющим? Чтобы Сотрудники поддержали перемены в компании, руководителю нужно понимать, как относятся к нововведениям основные группы персонала. Поэтому прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно оценить уровень согласия в организации, понять, насколько Сотрудники сходятся во мнениях относительно ее целей и путей их достижения.

По этому поводу мне захотелось сослаться на выводы статьи "Арсенал преобразователя: кому кнут, а кому и пряник" (К.Кристенсен, М.Маркс, Г.Стивенсон. Harvard Business Review Россия. 2006. № 11. С.74-84.):

Вы выиграли несколько сражений и добились успеха? Поделитесь им:

1. Насколько модель согласия соответствует Вашей/нашей жизни?
2. Как часто в эпоху изменений, происходящих в компании, Вы меняли или объединяли разные методы управления?
3. Применима ли данная схема не только к группам Сотрудников, но и к отдельным товарищам?

После вчерашнего поста мне пришла в голову мысль, что пример с Евросетью показателен еще в одном аспекте: поиск сотрудников!

Этот тот случай системного подхода, когда компания ищет сотрудников, претворяя свою маркетинговую стратегию.

Посмотрите на широкое обсуждения писем, вышедшее давно за рамки компании. Люди не остались равнодушными и четко поделились на тех, кого цепляют послания и тех, у кого подобный эпатаж вызывает отвращение и чувство оскорбления. Сопоставьте внутрикорпоративные коммуникации с проводимой рекламой – абсолютная идентичность.

Все дело в том, что компания продает и берет на работу людей из одного целевого рынка. В основном это молодые люди в возрасте от 18 до 24 лет - секс нанимают, секс продает.

Вот история совершенно противоположная главенствующей практике менеджмента в России.

Философия развития Semco крайне проста: дайте людям возможность делать то, что им хочется, и впоследствии их успехов станет больше, чем неудач. Рядовые сотрудники получают возможность делать выбор самостоятельно в соответствии со своей компетенцией.

Проанализировав собранные методы оценки кандидатов, мне удалось разделить их на две группы.

Первая группа основывается на мнении Джорджа Келли, который еще в середине прошлого века предположил: чтобы понять мотивы человека, надо узнать, как тот истолковывает личный опыт. Поэтому первая группа изюминок основывается именно на том, чтобы кандидат рассказал о своем опыте. К ним относятся ранее описанные мной такие «инструменты»:

SWOT-анализ, Домашнее задание, Задайте нам вопросы, Покажи визитницу.

Первая группа изюминок требует работы с кандидатом с глаза на глаз. Но некоторые предприятия отказались от собеседования как от основного метода оценки кандидатов, а вместо этого проводят пробы на «роль». Большинство сведений о соискателе, которые потенциальный работодатель получает при собеседовании, носят субъективный характер. Профессиональные качества соискателя или желание играть им именно эту роль можно оценить только во время пробы на должность. Многие консалтинговые фирмы уже предлагают провести ролевые игры, как кандидатам, так и Сотрудникам компаний. Это так называемый ассессмент. Другие, как Потанин, могут позволить себе телевизионное реалити-шоу. Главная особенность проведение проб на роль - никаких подсказок кандидату и внимательное наблюдение за его работой. В зависимости от того, как кандидат характеризует свою роль и согласовывает свои действия с остальными членами коллектива, вы будете уверены, что выбрали подходящего коллегу на имеющуюся у вас вакансию.

Ко второй группе можно отнести такие примеры:

Управленческие бои, Возвращение Блудного Сына.

Я не поленился и задал волнующие меня вопросы Стивену Кови, пиру которого принадлежат несколько известных книг, в том числе "Семь навыков высокоэффективных людей":

Возможно ли иметь в компании только эффективных работников? Каково наиболее оптимальное минимальное число эффективных работников?

Как Вы помните мне необходимо было найти коммерческого директора. После размещения объявления на сайте "Делового квартала" (Екатеринбург) объявление о вакансии я получил так же не мало отзывов. Обратил свое внимание на такой акцент в замечаниях:

"…Объявление незаконченное, размытое, не указанно, что конкретно требуется от кандидата, какая доля опыта, умения, багаж знаний. Уточните финансовую сторону".

А как Вам призыв:

"ЛЮДИ! Избегайте работодателей, которые предлагают вам вместо денег – "возможность саморазвития", а от Вас вместо конкретной работы требуют "высокую энергетику в достижении целей". Работа за идею и ради маячащих на горизонте миллионов – крест собственника бизнеса. Наемный работник должен выполнять конкретную работу за конкретные деньги".

Хотя не было особого смысла спорить о незаконченности объявления, я все же ответил оппонентам на то, что их больше всего волновало – зарплате. Претендент на должность коммерческого директора обязан попросить план развития компании, оценит выделенные ресурсы под него. Откуда станет понятно и максимальная планка его вознаграждения... А если он таких вещей не понимает и не умеет производить простейшие расчеты в голове, то какой же он директор? Очевидно, что подобная просьба раскрывает и опыт и знания кандидата…

Был и такой комментарий: Я бы смог – "сделать РТ, МТТ, Трансов и Голдов в придачу…"

Как Вы думаете, кого я искал? Лично  я думаю, что мое объявление сработало.

Вот еще пара решений, которые мне понравились и я решил поместить их в копилку решений, ведущих к успеху в поиске персонала.

Поиск по месту работы кандидатов

Клонирование персонала

К Вам пришел кандидат на собеседование… Существуют масса способов узнать что он. Не прибегая к серьезному инструментарию сотрудников из отдела персонала, я предлагаю свою коллекцию изюминок.

SWOT-анализ

Мы делаем SWOT-анализ относительно продуктов, компаний, а почему не используем этот инструмент для аудита Сотрудников существующих и потенциальных? Попросите его сделать собственный SWOT-анализ (идею подарил И.Манн).

Возвращение Блудного Сына

Мне понравились решения по организации поиска Сотрудников с одновременным формированием положительного имиджа у потребителей.

А еще можно делать ставку на родственников. Хотя мало кто из консультантов по управлению персоналом порекомендует брать их на работу. Иногда, дабы не создавать кланов, издают специальные положения, запрещающие устраивать на работе "семейственность". Считается, что это не способствует развитию бизнеса. А вот в компании ABBYY Software House, в которой более полутысячи человек работают в шести странах мира, все по другому. Около 80% топ-менеджеров этой отнюдь не маленькой компании работают вместе со своими родственниками. Но президент ABBYY Давид Ян не видит причин для беспокойства:

Пятнадцать лет капитализма, а наша практика настолько уже богата, что любая управленческая задачка имеет множественные практические решения, да еще какие решения!

Интересовали способы развития эмоционального интеллекта? Пожалуйста, примеры.

В продолжение поста Слово и дело.

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой человеческий капитал (интеллектуальный, эмоциональный и социальный) обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Зачастую в ходе интервью обеими сторонами делается акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало. Либо кандидаты бояться задавать вопросы, либо менеджеры по персоналу хранят "тайну", то расписывают работодателя только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре внутренняя мотивация испаряется, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не остается и следа, теперь это ослик с грустными  глазами.

Ваша мотивация уже поднялась к вершине пирамиды Маслоу? Тогда задавайте вопросы о культуре компании.

Мне очень понравилась фраза:

Люди приходят работать в компанию, а уходят от начальника.

Вопрос: Как происходит так, что человеку говорят и демонстрируют одну культуру, а на деле все оказывается совсем по-другому?

А что является концентрированным выражением эмоций в компании, в государстве? Идеология! — утверждает Андрей Рогачев, создатель легендарной «Пятерочки» (А.Матвеева. «Помни: российские компании — сильные и правильные». «Эксперт» №17(558) /7 мая 2007.).

Это главное конкурентоспособное преимущество отечественных компаний на мировом рынке, если она правильно сформулирована и доведена до сотрудников.

… российские люди эмоциональны, в отличие от многих других национальностей, более душевны и менее механистичны, чем американцы или шведы. Поэтому им нужно больше эмоций в менеджменте. И они более адаптивны к любой идеологии. Посмотрите на итальянские машины и на немецкие машины. Что вы видите в итальянских машинах? Дизайн. А в немецких машинах —качество. Что мешает немцам сделать красивый дизайн? … они просто не придают ему значения, когда делают машины, — для них главное, чтобы провода ровно лежали. А итальянец наведет красоту, но внутри у него все будет ободрано, провода в машине будут ветвиться. Вот вы сейчас едете и покупаете итальянский дизайн, немецкий мотор, японское шасси. Без проблем. По звонку привезут. А что мешает собрать их вместе? Невосприимчивость к каким-то идеям. А у российского человека идеальное сочетание восприимчивости к идеологии и способности к адаптации и к креативному мышлению, поэтому в новую эпоху у нас может появиться очень сильная конкурентная мощь. Это наше преимущество на ближайшие полвека. Причем, поскольку российский рынок очень большой, нам очень важно эту перспективу не упустить в мировом плане. И создавать транснациональные компании, которые могут потом, используя идеологию в качестве основного конкурентного преимущества, шагнуть на зарубежные рынки.

Вот и выстраивается цепочка: от правильных эмоций к выверенной идеологии, а от нее к успеху.

Вы знаете, когда Coca-Cola начала бурно развиваться? Когда был сформулирован принцип: в любой точке мира Coca-Cola должна быть на расстоянии вытянутой руки. Что это такое? Идеологическая установка. Так почему Coca-Cola захватывает рынок воды с пузырями более эффективно, чем российские компании? Потому что ее идеология сильнее. Не качество продукта, не рекламный бюджет. А вот на управление соковым направлением идеологии Coca-Cola не хватило. И российские соковики сильно держатся.

Я разделяю высказанную точку зрения на взаимосвязь между успехом и идеологией. Но в начало пути к успеху я поставлю людей, поскольку они являются носителями эмоций. Об этом свидетельствуют выводы постов «Эффективные сотрудники», «Поиск Сотрудников», «Система мотивации», «Число ключевых ценностей».

Мне не редко  по данной теме возражали (пример conrad98):

"Неэффективные сотрудники", а может неэффективное руководство?

Если подумать, то конечно во всех бедах виноват руководитель. Он построил плохую структуру, из которой вытекают плохие должностные обязанности, из-за чего страдает кадровая политика, а нанятые им неэффективные сотрудники как кукушата выкинули из гнезда ценных работников, он не замечает бюрократии, заплаты низкие и вообще...

Нашел еще один аргумент в пользу увольнения скопом неэффективных Сотрудников:

Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь.

И наоборот.

Все тот же Д.Коллинз “От хорошего к великому”.