В тему Эффективные Сотрудники есть повод добавить еще пару вариантов "мягкого" избавления от неэффективных работников. (Более  поздние посты на эту тему здесь и здесь).

Согласно принципу up-or-out ("вверх или вон"), который был создан в недрах компании McKinsey, происходит постепенное выдавливание неудачников из компании. Это актуально для бизнеса, где руководитель смотрит на своих сотрудников так же, как инвестор на активы: чем меньше их рыночный потенциал, тем меньше внимания он им уделяет. Слабого сотрудника не увольняют, но держат в ежовых рукавицах. Человеку дают понять, что он хуже других: не повышают ему зарплату, изолируют его от важных проектов и т.д. Между тем компания демонстрирует, как она ценит его успешных коллег, постоянно продвигая их вверх по карьерной лестнице. В результате неэффективный сотрудник становится перед дилеммой: просидеть годы с минимальной зарплатой или поискать счастья в другом месте.

Я не поленился и задал волнующие меня вопросы Стивену Кови, пиру которого принадлежат несколько известных книг, в том числе "Семь навыков высокоэффективных людей":

Возможно ли иметь в компании только эффективных работников? Каково наиболее оптимальное минимальное число эффективных работников?

Пятнадцать лет капитализма, а наша практика настолько уже богата, что любая управленческая задачка имеет множественные практические решения, да еще какие решения!

Интересовали способы развития эмоционального интеллекта? Пожалуйста, примеры.

В продолжение поднятой темы.

Сет Годин в своем блоге задал вопросы:

Нужно ли читать книги по бизнесу? Интересно, а что бы вы сказали, если бы ваш доктор признался, что не прочитал ни одной медицинской статьи? Или адвокат сообщил бы, что не читает правовых журналов?

Задайте себе эти вопросы.

Нашел еще один аргумент в пользу увольнения скопом неэффективных Сотрудников:

Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим большую часть нашего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь.

И наоборот.

Все тот же Д.Коллинз “От хорошего к великому”.

В продолжение ранее сказанного (начало, тут, тут и тут)

“Территориальное наказание“ – переселение в кабинеты меньших размеров, с этажа на более низкий этаж.

“Гимнастика“ – Владелец одной торговой фирмы заложил в правилах внутреннего трудового распорядка 70 отжиманий от пола за опоздание. Но оформил это, естественно, не напрямую, а в виде утренней гимнастики для Сотрудников, приходящих на работу с 10.00 до 11.00. Тогда как для приходящих до 10.00 гимнастика, согласно правилам, является сугубо добровольным делом.

Добавите?

Вячеслав Мушников напомнил мне детский стишок Валентина Берестова.      

За уши зайца
Несут к барабану.
Заяц ворчит:
- Барабанить не стану!
Нет настроения,
Нет обстановки,
Нет подготовки,
Не вижу морковки!

Нужны комментария?

У К.Бочарского есть мысли по теме.

Последнее время на каждом собеседовании мой знакомый спрашивает у нанимателей, что он может создать для себя, проработав здесь два или три года. С чем выйдет? Зарплата не в счет. Она не является ценностью. Скорее, это хорошо знакомая концепция «работа за еду». Карьера - тоже сомнительная ценность. Да и вообще, с каких пор надпись на визитке превратилась в актив?

В рамках поста возникает интересный вопрос и о том,

кто же должен выполнять роль комиссара в организациях, пока в обществе нет общей ярко выраженной государственной идеологии?

Да, ее нет, но это не значит, что в компаниях нет «души». «Душа» есть у любой организации.

Так что же сегодня мы декларируем своим Сотрудникам?

Находясь минимум восемь часов на работе, какую ценность мы создаем для компании, а какую для себя?

И главное не забыть, что в погоне за единством ценностей можно построить секту или маленький корпоративный Гулаг.

Поставив перед собой кучу вопросов в двух предыдущих постах здесь и здесь:

и попытавшись на них ответить (если не слабо - поделитесь), решил дать совет в части первых шагов по составлению кризисного плана.

Найдите время в ежедневной суете, и сделайте следующее:

1. Запишите представляемые вами кризисные ситуации, включая самые невероятные;
2. Запишите, а затем обсудите с коллегами подробно общий план выхода из любой кризисной ситуации, включая распределение ответственности;
3. Развешайте на стенах эти планы — эти пункты будут помогать и в стандартной ежедневной деятельности.

Перечитал свои заметки на тему "Эффективные Сотрудники" (1, 2, 3) и решил несколько перефразировать свои вопросы о численности эффективных сотрудников:

• Вы точно знаете, что у Вас оптимальный по численности состав коллектива?
• А как Вы определяете, что необходима оптимизация численности управленческого и вспомогательного персонала? Какими критериями и принципами Вы руководствуетесь?

Например, директор департамента HR-консалтинга компании "Борлас" Елена Данилова делится: "У меня есть собственный метод определять предел выносливости консультантов – он называется "пока не начнут пищать". Мурад Софизаде, генеральный директор компании «Айпинэт» (оператор спутниковой связи) равняется на европейский показатель выработки ($300 тыс. в год на человека). При этом компания не только "выжимает" сотрудников, но и старается убрать внутренние барьеры, мешающие росту их продуктивности.

Газета «Работа-Урал» попросила ответил меня на один вопрос: «Какие источники информации используете для профессионального роста?». Посчитал, что мой ответ будет в тему.

Для меня профессиональный рост означает, что я одновременно участвую в двух процессах – как будто я бегу одновременно по двум дорожкам.

«Первая дорожка» состоит из непрерывно совершаемых процессов изучения, исследования, накопления управленческих практик, самооценки собственных управленческих способностей. Я нахожу интересные подходы к решению обычных управленческих задач, систематизирую их, обсуждаю, задавая вопросы своим коллегам, делаю выводы. Все это похоже на научную работу ученого.

В коллекцию "кнутов" - метод, ориентированный на внутреннюю конкуренцию (С кнутом за пряником):

“Утопи босса“ – если отдел не справился с заданием, топ-менеджер крупной торговой фирмы вызывает людей к себе и предлагает тому, кто докажет, что глава отдела ошибся, занять его место.

В коллекцию “кнутов”.

“Торжественная порка“ - когда в одном из 165 магазинов Guitar Center звонит телефон, продавцы спешат поднять трубку до того, как раздастся четвертый звонок, особенно если менеджер в это время нет в магазине. Это – часть особого ритуала, который заставляет всех сотрудников «ходить по струнке». Менеджер тем временем находится в клубе неподалеку от штаб-квартиры компании в Южной Калифорнии. На сцене клуба вращается лотерейный контейнер с шариками, символизирующими магазины компании. Как только один из них выпадает, «счастливый» менеджер выходит на сцену и… звонит в свой магазин. Продавец, поднявший трубку, должен не только сделать это быстро, но и суметь ответить на ряд вопросов о принципах работы компании. Разговор слышат все присутствующие.

В.Ромашов

На протяжении всей своей деятельности нам приходится принимать решения о необходимости совершенствовать свои профессиональные знания (либо через переподготовку, либо через повышение квалификации).

1.      Насколько формализована процедура принятия таких решений в Ваших компаниях?

2.      Как соотнесена эта формализация с целями организации, Вашими личными целями?

3.      Оценивается ли эффективность расходов на развитие персонала, в частности - на обучение и развитие руководителей?

4.      Прочитано (журнал UAM № 7 (34) январь/февраль 2007):

Лучшие никогда не устают развиваться, двигаться согласно своему внутреннему критерию. Каждый заработанный миллион - это всего лишь возможность действовать дальше. И чем больше человек имеет, тем больше у него возможностей для развития. Когда имеешь все, что хочешь - жажда бытия не уменьшается. (А.Манегетти)

С точки зрения вашего развития, действительно ли обладание "всем" дает вам дополнительный толчок к развитию? А куда?

Появился повод вернуться к своему же вопросу:

• Увольнение скопом неэффективных сотрудников - это что-то новое или я предлагаю изобрести велосипед?

Помимо радикального варианта избавления от неэффективных работников – увольнение всех и сразу (немедленно оперировать, не дожидаясь перитонитов!), конечно же, существуют “мягкие”.

Увольнять “лентяев” не обязательно. Добиться их сокращения позволяет, например, почасовая система оплаты плюс свобода сотрудников в выборе режима работы. Так в пермской торговой сети СемьЯ (журнал "Секрет фирмы" № 7 (190) 26.02.2007), сравнив выработку своих сотрудников и работников средней голландской торговой сети, три месяца готовила фирму к переходу на новую систему оплаты… Ясность пришла после первой зарплаты.

Снижение доходов “лодарей” моментально отразилось на численности персонала – из компании ушло около 10% сотрудников. В течение первых шести месяцев действия программы вымылся почти весь “балласт”. Для менеджеров изменения оказались более масштабными – им пришлось осваивать новые функции, при этом были сокращены некоторые должности топ-менеджеров. Раньше в магазине было несколько обязательных управленческих позиций: заведующий отделом, два товароведа, два администратора касс. Теперь все функции этих семи человек выполняют четыре заведующих секторами. “Кадровая диета” принесла свои плоды. Производительность труда выросла на 82%, доля ФОТ в обороте сократилась на 25%, при том что средняя зарплата персонала за час увеличилась на 52%.

• А Вам какой способ кажется предпочтительнее и почему: быстрая акция или постепенные изменения?

Совсем недавно мы рассуждали на тему эффективных сотрудников. Как бы там не было, но 4 из 5 сотрудников не мотивированы на высокопроизводительный труд. Удручающая статистика, но такая ситуация зафиксирована во всем мире, включая страны с благополучной экономикой. Еще одним косвенным доказательством сказанного является недавняя информация о том, что

корпоративная Америка вплотную столкнулась с необходимостью любыми способами удержать сотрудника. Это нелегкая задача, поскольку согласно последним опросам около 75% служащих не удовлетворены своей работой и хотят ее сменить.

Считается, что успешными будут только те компании, которые смогут обеспечить потенциальным работникам максимально выгодные условия труда и создать оптимальную рабочую атмосферу*. Только так они смогут привлечь, удержать персонал и стимулировать его деловую активность. А своеобразным клейстером в этом должен быть грамотный менеджмент.

Итак, лояльность работника напрямую зависит от того, что компания делает для него. И что же делают лучшие работодатели?

Существует разница между тем, как люди могут работать, и тем, как они работать хотят. Основа этой разницы — мотивация. Рассуждая на тему “система мотивации” мы постепенно пришли к выводам, что

И вот что поведали мои коллеги, отвечая на мои вопросы. Привожу их свои комментария и мои ответы к ним.

Прочитано:

Проанализируйте свою клиентскую базу. Не все ваши клиенты одинаковы, и вы это давно знаете. Допустим, распределение клиентов по доходам подтверждается принципом Парето: 20% клиентов обеспечивают 80% доходов. Такое распределение очень часто наблюдается в статистике продаж разных компаний. Почему возникает такая закономерность? Успех не в уникальности продукта в целом. Ответ лежит в правильной сегментации. Для 20% клиентов предложение компании правильно. Совокупность таких клиентов и есть реальный сегмент внутри несостоятельного ложного сегмента, целевого рынка. Другие 80% покупателей представляют различные реальные сегменты, для которых это предложение не представляет ценности и не принимается. Небольшое количество товара, которое они покупают, — событие случайное. Отсюда, изучите клиентов из 20% доли и ищите подобных, направляя им свое предложение.

В дополнение к сказанному, Джозеф Абруццесе, возглавляющий продажи телеканала Discovery, ранее занимал пост президента по продажам CBS Television

Я возглавлял продажи в CBS Television на протяжении 10 лет. В продаже коммерческого времени честность – это все. У нас около 80% постоянных клиентов, с которыми мы работаем из года в год, и продажи зависят от качества наших взаимоотношений.

Тут конечно есть о чем подумать и «повертеть» свою клиентскую базу в любом случае необходимо. Но вот вдруг мысль крутануло на 182 градуса. Идея!

Прочитано:

"Весной 1998 года российская ИТ-компания IBS начала реализовывать крупные проекты, в частности, стала системным интегратором «Газпрома». Именно тогда руководству IBS стало очевидно, что структура IBS препятствует успешной работе. «Компания состояла из дивизионов, каждый из которых был ориентирован на собственный круг заказчиков, поставщиков и независимо разрабатывал свои продуктовые линейки».

Чтобы соответствовать поставленным задачам, дивизионы последовательно расформировали, и к лету 1998 года в IBS была создана матричная структура... достаточно остро стояла проблема формирования кадрового резерва для руководящих позиций разного уровня. Мы хотели научиться выращивать таких людей внутри компании». В IBS отсутствовала прозрачная система мотивации..."

Может ли кто-либо членораздельно просветить мою серость – что такое система мотивации в применении к предприятию, организации?

С Уважением,

В.Ромашов.