Во время знаменитой рекламной кампании Apple, проходившей под лозунгом Think different" (Думай иначе), доля Apple на рынке сократилась, и компания получила самую маленькую прибыль на каждый доллар, вложенный в рекламу, за всю историю развития компьютерной индустрии.

Аналогичная ситуация сложилась со знаменитой подборкой рекламных роликов пива Budweiser на тему Wassup!".

Так почему успешные рекламные ролики не вызывали роста продаж рекламируемого товара?

Сверка мнений, как всегда, послезавтра.

Понимание ментальных ловушек не достаточно для избегания рисков. Риски неотделимы от деятельности компании, и наши потенциальные неудачи формируются в процессе взаимодействия с заинтересованными сторонами (инвесторами, работниками, потребителями, органами власти, партнерами, конкурентами и пр.). Маркетинг взаимоотношений с ними, как политика, должна перестать быть неосознанной. Кроме того, они не являются пассивными наблюдателями и их участие не должно игнорироваться.

Задача компании не допустить или минимизировать ущерб, возникающий в результате взаимоотношений с ключевыми заинтересованными сторонами, устранить разрывы в понимании их целей и интересов, конкретных действиях.

Существует достаточное число инструментов оценки влияния заинтересованных сторон на деятельность компании. Я приведу несколько, которые сам использовал и использую. Надеюсь, они Вам пригодятся :)

Понравился пост?

рублей Яндекс.Деньгами на счёт 41001229472222 (Блог по менеджменту)

Поначалу не думал, что такая консервативная отрасль, как банковское дело может иметь столько возможностей для развития. Но потом мое удивление сменилось восхищением инноваторами, которые, отделяя функцию от вещи, придумывали радикально иные способы доставки функции, т.е. банкинга:

• Virgin Money, где вы – одно и то же лицо с единым уровнем задолженности;
• Grameen Bank, деятельность которого связана с микрокредитованием бедных, обеспечивая кредитами без залога и других финансовых гарантий;
• Тинькофф. Кредитные системы, продвигающего на российском рынке концепцию директ-маркетинговых банков.

Что я смог найти нового? Оказалось много. Делюсь. Обратите внимание на то, что традиционную бизнес-концепцию оказания банковских услуг в массе своей беззастенчиво ломают не банкиры.

Встретимся через 20 лет Сегодня мало кто отдает себе отчет в том, что переплачивает неразумные деньги за ненужные, в сущности, товары и услуги. "Секрет фирмы" заглянул в будущее и выяснил, какие бизнесы умрут и какие появятся через пару десятков лет. открыть материал ...

Интересная версия от журнала "Секрет Фирмы" :)

Краткое описание первой серии :) было позавчера. Итак ответ.

Тщательный анализ реализации программы вскрыл множество неожиданных проблем. Пятнадцать из 24 водителей, получивших наибольшие премии в 2002 году, приезжали на свалку, сильно перегрузив свои мусоровозы против установленного лимита грузоподъемности. Кроме того, появились доказательства того, что разрешение уходить домой раньше привело к учащению различных дорожных происшествий с участием мусоровозов. Некоторые водители пропускали часть мусорных баков на своем маршруте, а другие выезжали из гаража на неисправных машинах.

Лучшее решение у Байрама.

Понравился пост?

рублей Яндекс.Деньгами на счёт 41001229472222 (Блог по менеджменту)

На сайте Ольги Пушкиной я подсмотрел отличные посты по продвижению компаний среди потенциальных работников. Кроме ссылок на первоисточник заслуживает внимания и ее оценка действий компании Миракс по привлечению новых Сотрудников. Разыскиваются другие ссылки на успешные шаги организаций в подборе своих будущих коллег.

Пост первый.

( Пост второй )

В средних и крупных компаниях, в которых я работал, бюджетирование будущего года начиналось в сентябре и заканчивалось не редко в феврале-марте.

Среднее время, отводимое на разработку бюджета, составляет около четырех-пяти месяцев. Этот процесс требует привлечения многих сотрудников и поглощает 20-30% времени топ-менеджеров и финансовых менеджеров. Некоторые компании пытались подсчитать общую сумму затрат на бюджетирование и планирование. В 1998 году в штатах был проведен сравнительный анализ этих затрат в разных компаниях, и выяснилось, что в среднем компания затрачивает около 25 тысяч человеко-дней на каждый планируемый миллиард долларов объема продаж.

Неужели все так безнадежно?

За последнее время при подготовке постов у меня накопилось несколько заметок, характеризующих макро и микроэкономические тенденции. Источники информации разные: книги, журналы, информагенства… Из некоторых фактов легко следуют прогнозы, из других – нет. Остались свободными клетки в таблице. Заполним?

Перелистал самую первую книгу К.Нордстрем и Й.Риддерстрале "Бизнес в стиле фанк" на предмет сбора метафор. Их оказалось не много, но тем не менее. Знакомимся:

• Добро пожаловать в эру непредсказуемости. Добро пожаловать в эпоху постоянно срабатывающей сигнализации, где вся жизнь - сплошная неожиданность, и никто не может сказать, что случиться завтра.
• Мир не притормозит в своем развитии, чтобы дать вам возможность оглядеться.
• Конкурентное преимущество весит не больше снов бабочки.
• Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс: "В будущем будет два вида компаний – быстрые и мертвые".

Как настроить себя и окружающих на позитив? А легко!

В свое время в офисе Форатек Коммуникейшн, компания, в которой я работал, я со своими подчиненными устраивал "позитивчики" по пятницам. Утром в пятницу мы проводили совместные чаепития, на которых в течение получаса в шутливой форме обсуждались разные вопросы нашей жизни. Это был лучший инструмент по сплочению коллектива из тех, что применялись в моей дирекции.

В российском офисе компании Google еженедельно по пятницам то же праздник. Он у них называется "Thanks god, it is Friday!" Посиделки спонсирует глава представительства "Google Россия" Владимир Долгов.

А ваши пятницы ограничиваются только отсутствием дрескода?

Если Вы не читали последнюю книгу К.Нордстре и Й.Риддерстрале "Бизнес в стиле фанк навсегда: Капитализм в удовольствие", то я Вам советую сначала прочитать ее, а потом следом книгу Гари Хэмела "Во главе революции". Схожий эмоциональный настрой, богатый на аналогии и метафоры текст. Все это сближает авторов. Порядок чтения предложен в таком порядке исключительно потому, что книга шведов раскрывает тренды современности, а книга американца дает системные инструменты, чтобы стать во главе происходящих изменений.

Свою рецензии на эту книгу volchenok отписал здесь.

Гэри Хэмел. "Во главе революции". – С-Петербург.: Бест Бизнес букс. 2007. – 365 с.

Куплено в Boffo.

В последнем посте об изменении отраслевой стратегии мною использовано одновременно три разных инструмента:

1. выворачивание наизнанку отраслевых постулатов;
2. анализ принципов, определяющих ценности для потребителя;
3. разделение в бизнесе функции от вещи.

Я, так же как и Г.Хэмел, уверен в том, что для того чтобы стать промреволюционером, следует выработать инстинктивное умение думать о бизнес-моделях во всей их полноте. Отсюда регулярное появление в моем журнале кейсов с примерами новых стратегий в традиционных отраслях, приводящих к созданию новых рынков.

Лично мне перечисленные инструменты помогают (наверное, потому что нравятся). Но этот набор нельзя считать окончательным и наиболее эффективным. Нет совершенных инструментов. И никому еще не удалось расшифровать код нового инновационного плана действий. Но у тех, кто пробует, есть чему поучиться.

Что можно перенять у Г.Хэмела? Он представил бизнес-модель в виде схемы: на фундаменте из потенциала прибыльности находятся четыре главных компонента, соединенные тремя мостиками. Каждому элементу модели бизнес-концепции приведена убедительная история о том, как та или иная инновация привела к росту и процветанию компании.

Чтобы написать "Караоке-капитализм", продолжение своей первой книги, Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале истратили 5 тысяч желтых клейких листочков. Какие выводы они сделали из анализа собранного? Что касается использования идей в менеджменте, то они звучат так:

Позавчера мы усмотрели в бизнес-концепции университетских библиотек отход от принципов, определяющих ценности для студентов. Нашлись таки люди, которые замахнулись на незыблемые устои библиотекарского дела.

В августе прошлого года стартовал онлайн-сервис фирмы BookRenter ренты учебников и любой другой литературы. Сегодня она располагает библиотекой из более чем миллиона новых и подержанных книг. Книги сдаются в прокат студентам по всей стране. Взять книгу можно на период от месяца до четырех, оплачивая за аренду до 25% ее стоимости. Кроме того, срок аренды может быть увеличен по необходимости. Студент также может приобрести понравившуюся ему книгу.

Спросите себя: "В какие десять постулатов верят все крупнейшие игроки отрасли?". А затем спросите себя: "Что произойдет, если каждый из постулатов вывернуть наизнанку? Какие возможности появятся? В чем выиграют потребители?" Понятно, что не все отраслевые верования глупы, но кто мешает поставить догму с ног на голову?

Когда я учился в институте, библиотека была моим вторым домом :) Распался Союз, сменилась экономическая формация, выросли мои дети, а концепция у библиотекарского дела не поменялась.

Может и не надо ничего менять? Социально значимая деятельность и все такое. Что бы ответить на  этот вопрос постмотрим насколько существующее библиотекарское дело близко к своему потребителю. Предлагаю дополнить эту табличку еще одной. Шестью принципами, определяющими ценности для современного потребителя, например студента университета.

Я отовариваюсь раз в неделю в Мегамарте (торговый центр компании "Юнилэнд-Екатеринбург"), один из ближайших к моему дому супермаркетов. Обратил внимание на то, что последний год кассиры каждого покупателя приветствуют улыбкой и добрым словом, благодарят за посещение. Аналогичная картина в Ашане и Metro. Одно меня расстраивает – каждый раз я теряю кучу времени, отстаивая в очереди к кассиру, при этом всегда есть кассы, за которыми нет кассиров. Магазинов становится все больше и больше, но ничего с очередями не меняется. Так почему я предпочел Мегамарт другим магазинам? Цена? Качество обслуживания? Нет. Там просто очередь движется чуть быстрее. Я не замечаю часа блуждания между полками, но меня бесит потерянные пара минут в очереди в кассу.

Once upon a time…

Месяц назад я задал этот вопрос. Ответа я не знал и не мог знать, но тогда мне даже в голову не приходили какие-то разумные предположения. Сам вопрос был навеян прочтением книги Кьелла Нордстрем и Йонаса Риддерстрале "Бизнес в стиле фанк навсегда: Капитализм в удовольствие". Ответ родился в результате знакомства с книгой Гэри Хэмела "Во главе революции". Там не было ответа, но обо что-то я там споткнулся и первое предположение я выношу на Ваш суд.

Последний год меня не радовала обнаруженная закономерность в публикациях журнала HBR Россия:

• Три круга стратегии
• Просто о Сложном
• Что нового? Точка зрения HBR
• Покупательская лояльность
• Источник вдохновения

Я мучился: "В чем же дело? Почему уважаемое издание допускает очевидные ошибки в подборе материалов?". Даже главный редактор не смогла распутать мои хаотичные размышления, она просто игнорировала мои письма и заметки на форуме журнала. Ситуация напоминала мне последние строки из 147 сонета Шекспира, но до тех пор пока в моих руках не оказалась книга Дж.Пфеффера и Р.Саттона "Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса" (особая благодарность Boffo). Спасибо им, они увидели то, чего не увидел я.

Позавчера была описаны принципы, на которых построен игровой бизнес. Есть человек, который их поменял.

Возглавивший в 1998 году казино Harrah Гарри Лавмен сумел убедить не только коллег в том, что многие из неоспоримых истин игорного бизнеса на самом деле не более чем заблуждения. Самыми выгодными клиентами казино были не богачи, а местные жители, особенно вышедшие на пенсию или работавшие неполный рабочий день. Они считали игру одним из приятных видов досуга. Им не требовались гостиничные номера, зато бесплатные фишки, еда и напитки весьма ценились. Семьи с детьми зачастую не имели достаточно свободного времени и денег, чтобы посещать казино.

В последнем номере "Вестника McKinsey" опубликована статья "Дизайн или контакт?", которая является замечательным продолжением двух постов об изменении бизнес-концепции банкинга: кейса "Одинаковость - отстой" и его решения "Храните деньги в Virgin Money!". Статья интересна не специфическими банковскими технологиями, а именно акцентом на "правильных" инновациях.

Вот из нее несколько интересных мыслей.

Не менее интересным в рамках рассмотрения возможности об изменении бизнес-концепции банкинга является материал в журнале "Секрет фирмы" о банке "Тинькофф. Кредитные системы" (ТКС), обещающего за пять лет стать вторым банком кредитных карт после "Русского стандарта". В чем его инновационность?

По мнению Олега Тинькова, его банк:

• специализируется только на кредитных картах – на конец 2006 года на одну живую душу в России было только 0,05 активированных кредиток, в то время как в США на одного человека их больше трех. ТКС рассылает кредитные карты людям, которые стали способны осознать термин "грейс-период". "Можно пользоваться деньгами 50 дней, если вовремя платить. На халяву,– поясняет Тиньков.– Чем это плохо-то?";
• не имеет сети отделений, а связь с клиентами поддерживает через call-центр, директ-маркетинг и SMS – ни один российский банк не смотрел на директ-маркетинг как на главный маркетинговый канал;
• привлекает клиентов с помощью прямых рассылок в партнерстве с владельцами адресных баз – ТКС ищет партнеров для выпуска ко-брэндинговых карт (пока удалось договориться со SkyExpress). Смотрит банк и в розницу – на ритейлеров, имеющих собственную программу лояльности (а значит, и базу для "донорской" рассылки). Тиньков хотел бы стать так же партнером таких компаний, как Sela, "Л'Этуаль", "Евросеть";
• использует сетевой маркетинг для расширения числа клиентов – Тиньков активно ищет способы адаптировать модель Capital One к реалиями российского рынка. ТКС уже начал сотрудничать с сетевыми компаниями, Edelstar Владимира Довганя и другими;
• продвигает на массовом рынке кредитную карту с премиальным имиджем "Тинькофф Platinum" – "Мы сами рассылаем приглашение человеку завести кредитную карту. Мы его выбираем, а не он нас. Так мы создаем клуб "Тиньков Платинум";
• делает ставку на узнаваемость брэнда "Тинькофф" – не самые дешевые кредитные тарифы банка "ТКC" Олег Тиньков продает в знакомой премиальной упаковке.