| |
| Последний год меня не радовала обнаруженная закономерность в публикациях журнала HBR Россия: Я мучился: "В чем же дело? Почему уважаемое издание допускает очевидные ошибки в подборе материалов?". Даже главный редактор не смогла распутать мои хаотичные размышления, она просто игнорировала мои письма и заметки на форуме журнала. Ситуация напоминала мне последние строки из 147 сонета Шекспира, но до тех пор пока в моих руках не оказалась книга Дж.Пфеффера и Р.Саттона "Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса" (особая благодарность Boffo). Спасибо им, они увидели то, чего не увидел я. | |
|
|  С нетерпеньем дождался по почте первого номера HBR и, пролистав его, могу сказать, что подборка материалов мне понравилась. Но поскольку последние номера больше всего мне запомнились тем, что в рубрике "Что нового? " писали откровенно слабые материалы (декабрь – Разбор полетов перед стартом, ноябрь - ноябрьском номере HBR), то в первую очередь я отдал ей свое внимание. В подрубрике "Стратегия" опубликована заметка "Три круга для анализа стратегии" Джоела Урбани и Джеймса Дэвиса – вот материал, достойный разборок. Итак, что предлагают нового нам американские профессора? Напоминая о том, что компания должна создавать конкурентное преимущество, нам предлагается нарисовать три круга, правильно расположив которые относительно друг друга, можно получить визуальное представление о том, что такое стратегия. А дальше самое интересное (синий цвет как всегда цитируемый текст, выделение мое). Первый круг – это общее мнение руководителей о потребностях клиентов в целом или отдельных групп клиентов. Второй круг – это ваше представление о том, что думают об услугах компании потребители. Третий круг – представление группы о том, как потребители оценивают работу компаний-конкурентов. | |
|
|  Осилил наконец половину последнего декабрьского номера HBR, и добрался до статьи Дэвиа Сноудена и Мэри Бун "Руководить при любой погоде", анонсированной аж на обложке. Применяя 10 лет принципы, основанные на науке о сложных системах к работе госорганов и частных компаний, авторы создали концепцию Cynefin (кьюневин – неоднозначность и непознаваемость окружающего мира).
В двух словах так. В Cynefin управленческие проблемы делятся на пять категорий – в зависимости от типа связи между причиной и следствием: простые, неординарные, сложные, хаотичные и беспорядочные ситуации, в которых присутствуют признаки первых четырех категорий. Отсюда каждому руководителю предлагаю разобраться с ситуацией и выбрать соответствующую модель поведения. Авторы специально оговаривают то факт, что почти все ситуации и решения, которые принимаются в компаниях, относятся к сложному типу. Что зацепило.
| |
|
| Получил декабрьский номер HBR, пропускаю картинки и открываю рубрику «Что нового». Читаю заметку о новом методе Гэри Кляйна «Разбор полетов перед стартом», позволяющий повысить шансы на успех запускаемых проектов, заранее выявляя максимум возможных проблем. Метод основывается на исследованиях 1989 года, которые показали, что, если оценивать перспективы проекта, как бы оглядываясь на него из будущего, т.е. так, словно он уже реализован, точность выводов увеличивается на 30%. Обычно обсуждения будущего проекта сводятся к поиску проблем, которые могли бы возникнуть. А разборы перед стартом исходят из предпосылки, что задача уже провалена, поэтому вопрос звучит иначе: что сделано неправильно? Соответственно проектной группе нужно убедительно объяснить, по каким причинам это произошло.
| |
|
|  Из ноябрьского номера HBR отмечу еще одну заметку о стратегии бережливости Пола Роджерса & Хернана Саенца "Ускорение за счет вспомогательных функций", которая уместна в ряду постов об управляемой инфляции (тут, тут, тут, а лучше всего читать все по тэгу "инфляция"). На базе исследований 37 компаний из разных отраслей авторы пришли к выводу, что добиться экономии можно с помощью нескольких простых мер, но наибольшую отдачу дает масштабная перестройка.
| |
|
| В ноябрьском номере HBR Россия в рубрике "Что нового?" напечатана заметка американцев Дебанджана Митра & Питера Голдера "Качество зависит от восприятия", которые за 12 лет исследований получили следующий результат: Когда продукт становится лучше или хуже, мнение потребителей о нем изменяется в первый же год, правда, незначительно, а действительно заметно – лишь спустя два года. Чтобы представление людей о продукте начало полностью соответствовать его подлинному качеству, должно пройти в среднем от пяти до семи лет. Этот срок зависит от нескольких факторов, в том числе типа продукта, силы его брэнда, и от того, насколько часто его покупают. Все новое – это хорошо забытое старое?
Работа Oliva со товарищами очень известна, но почему о ней скромно промолчали в HBR? Я хотел оставить им свой вопрос, но форум журнала уже с месяц не работает... Отправил письмо главному редактору Елене Евграфовой. Жду ответа... | |
|
| Если бы еще вчера меня спросили, "В чем цель прогноза?", я бы, наверное, задумался и ответил что-то вроде "быть готовым к нему". Сегодня благодаря статье Пола Саффо "Не надо быть точным: шесть правил прогнозирования" (Harvard Business Review Россия. 2007. № 9 (31)), я могу сказать уже однозначно: Цель прогноза - не предсказать будущее, а предоставить информацию, на основе которой можно действовать сейчас. Цель прогнозирования – увидеть весь спектр вариантов развития, но не бесспорные грядущие явления. Пол Саффо так же говорит о шести простых правилах, которые позволяют смотреть на прогнозы с точки зрения ее активного участника.
p.s. Натыкаюсь на копию статьи в Ведомостях. Кто у кого скопировал: HBR или Ведомости? 
Не надо быть точнымШесть правил прогнозирования Предсказания возможны, только если события предопределены. Первоочередная задача прогнозирования, в том числе и в области бизнеса, — рассмотреть весь спектр вариантов развития и выявить неопределенности. В отличие от предсказаний, замешенных на суевериях, прогнозы строятся на рациональном постижении мира. Я предложу вам ряд простых правил прогнозирования. Далее |
| |
|
| С начала этого века каждый год редакция журнала HBR совместно с Всемирным экономическим форумом выбирает 20 самых ярких революционных идей года, публикацию которых можно найти в мартовских номерах журнала. Что значит "революционные идеи"? Это трамплин для прыжка, но не гарантирует безупречного "приземления". Это повод к интересной "дискуссии", а не готовый ответ на вопрос. Это стартовый выстрел, а не финишная лента. Революционная идея должна заставить человека встрепенуться и задуматься, а не давать решение, которое осталось только воплотить в жизнь. Определение дано участниками HBR Рейтинга "Революционные идеи". Harvard Business Review Россия. 2006. № 3. Из двух десятков "революционных идей" бросились в глаза четыре (целая пятая часть!!!), объединенные еще одной "революционностью". | |
|
|
![[info]](http://p-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif){kind=small}
