Ищем себе в команду директора, настоящего :)

Мы закончили превращение одного из своих центров затрат в центр формирования прибыли. Раньше, всё что мы делали для улучшения имиджа игроков&компании, визуального образа спортивной одежды (вышивка, нанесение номеров или фамилий игроков, принтование тканей и т.п.), имело вспомогательный характер — мы старались создать для наших Клиентов дополнительные ценности. И мы набили руку :)

А сегодня, полностью создав собственную современную производственную базу, имея классных дизайнеров, мы готовы предложить услуги по нанесению вышивки и рисунка на ткани сторонним организациям.

Для формирования полноценного центра прибыли нам нужен директор этого центра. Функциональный директор, способный окончательно "вылизать" бизнес-процессы, связующие внутри компании собственную дирекцию, Отдел продаж и Производство. А так же наладить собственными силами продажи крупным Потребителям услуг по нанесению. Фактически, мы предлагаем стартап внутри компании.

Соответственно описаным выше двум задачам будет предложено вознаграждение: фиксированная часть за совершенствование бизнес-процессов и переменная часть — за самостоятельные продажи.

С моей точки зрения, на это место сгодится амбициозный, сформировавшийся продажник, но начинающий менеджер, желающий вырости в матёрого управленца. Я помогу вырасти в отличного управленца любому, кто не побоиться засучить рукова и приняться за дело.

Какие планы. Сегодня мы имеем ноль дохода по этим услугам. Есть потенция на десятки миллионов рублей годового оборота. Сегодня под начало предлагаем дирекцию, которая должна в будущем стать самостоятельной компанией.

Настала пора! Кризис у других — лучшая пора для старта к успеху!

Иногда мы сами даём повод усомниться в собственной аутентичности.

На сайте британского онлайн-ретейлера Asos пользователи обнаружили фотографии, на которых видно, что одежда закреплена зажимами для бумаги. Вам нужно платье-миди фиалкового оттенка? Тогда его лучше приобретать вместе с зажимами для бумаги :) Это хорошо видно, когда модель поворачивается полубоком.

Сегодня в ритейле одежды Zara признанный лидер, он любим и россиянами. А когда то Амансио Ортега начинал с магазина, который торговал дешевыми копиями дизайнерских вещей. Что заставляет людей снова и снова приобретать одежду этой марки? По-мимо "правильной" стратегии, что ещё способствует тому, что из 10 зашедших в магазин, трое совершают покупку? Когда Потребители испытывают простоту в каждой точке контакта — это вызывает глубокое доверие к бренду. Zara уже много лет входит в сотню самых "простых" брендов, с которыми удобно и комфортно потребителям.

Я как то рассказывал о том, как магазины Whole Foods, крупнейшего в мире поставщика натуральных и органических пищевых продуктов, формируют потребительский опыт. Аналогичные хитрости есть и у Zara. Знакомимся.

1. Самые дорогие вещи расположены у входа. В магазинах Zara одежда развешана по цене. При входе располагаются самые дорогие вещи в расчете на то, что покупатель влюбится в них с первого взгляда. По идее бренда, вы не должны добраться до рядов с недорогой одеждой. Zara делает ставку на наше импульсивное поведение: увидел — захотел — купил. В целом ничего особенного, это следование простому правилу, которому учат продавцов: начинай предлагать решения с самого дорогого. Для покупателей, которые ищут что подешевле, предназначена дальняя часть магазина. Здесь расположены базовые вещи и одежда со скидкой. Но пока вы доберетесь до галерки, успеете захотеть платье, сумочку, а еще туфли из новой коллекции.

2. Одежда, обувь и сумки специально расположены друг над другом. В магазинах Zara обувь, сумки и аксессуары расположены в одном зале. Вам не нужно думать, какие туфли подобрать к наряду. Дизайнеры магазина, а в каждом магазине эксперты по стайлингу свои (их называют «visuals»), уже подумали за вас. Каждое утро они переставляют предметы на полу и надевает новые костюмы на манекены. Конечно, такая капсульность удобна: она экономит время и помогает сориентироваться в море тенденций. Логика покупателя отключается, ведь за вас все решили, осталось только расплатиться.

3. У Zara нет рекламы. Zara тратит на рекламу ничтожные 0,3 % от прибыли: бренд принципиально не рассказывает о том, какой он классный, модный и удобный. Zara вкладывает свои деньги в дизайнеров, каталоги и... витринные вывески. А у покупателя создается ощущение эксклюзивности. Эксклюзивную одежду за скромные деньги. Конечно, эта эксклюзивность мнимая, просто Zara круто играет на потребности людей покупать что-то особенное, а покупатели и не против. Плюс качество одежды как бы говорит само за себя и в рекламе не нуждается. Ведь Balenciaga и Versace тоже не крутят ролики по ТВ, но люди знают, что это премиум-класс.

А вы знаете, что у каждого из нас есть три голосовых регистра: средний (нейтральный, который мы используем почти всегда), верхний и нижний. При разговоре мы переключаем их неосознанно, автоматически, в зависимости от того, о чем говорим, с кем и какую цель преследуем.

Верхний регистр означает принятие детской роли. Мы разговариваем таким тоном с теми, кого уважаем и считаем более умными, опытными. Таким же тоном ругаются люди, которые не привыкли ссориться: выходя из своего нормального состояния, они «включают» регистр, характерный для детских перепалок. Если человек постоянно говорит высоко, значит, он чувствует себя ребенком, хочет, чтобы его обслужили, понянчили. Особенно это заметно у мужчин, которые разговаривают сдавленным голосом: сколько бы лет им ни было, они остаются детьми.

В нижнем регистре мы неявно сообщаем: «я доминирую» и/или «я сексуальный объект». Мужчины, подходя к телефону, обычно говорят на тон ниже: вдруг собеседник на них «наедет» или на том конце провода окажется красотка. Мы используем низкий тон, когда нужно на чем-то настоять. Если изложить просьбу высоким тоном, нас не примут всерьез. А если, заняв к тому же высокую точку в пространстве относительно собеседника ­­— например, сев на стол, опустить голос и вежливо авторитетно что-то сказать, то добьешься своего.

Часто приходится на пальцах рассказывать о том, в чём сущность нашего бизнеса, какие причины его успеха. Постепенно, с годами собралось несколько схем, которые позволяют визуализировать ответы на вопросы "ЧТО?", "КАК?" и "ПОЧЕМУ?". Делюсь с вами этими мыслями. К каждой картинке приведено минимальное сопровождение. Примеры, которые можно привести в качестве доказательства данных схем больше, чем в данном посте. Дальше последует развитие этой темы, обещаю.

Вопрос на засыпку. Вы знаете, что организмы, не способные двигаться, не имеют мозга. Асцидия, морское животное, начинает жизнь как рыба и ищет себе место обитания. Как только она находит свой камень, она прикрепляется к ней навсегда. Упс, мозг ей больше не нужен и она его съедает! Не двигаетесь вперёд? Значит, у вас нет мозга!

Окно возможностей. Неудача – это когда реальность наталкивается на неподготовленность. Успех там, где подготовленность встречается с возможностью. Вероятность посещения успеха у каждого из нас практически одинакова. Главное – это уметь распознать возможность и реализовать ее! Чтобы постоянно держать удачу за хвост человеку необходимо преодолеть четыре ментальных преграды.

Обычным делом стало менять оригинальное название книги на коммерческое – книга должна покупаться! Поэтому сразу оговорюсь, книга совсем не о том, как по лёгкому срубить денег на знании того, почему люди нарушают правила традиционной экономики.

Автор рассказывает о своём пути в науке в хронологическом порядке. И конечно же мы узнаем о том, что больше всего впечатлило будущего нобелевского лауреата в поведении людей. Он начинает с повествования того, какой факт стал точкой отсчета его профессионального интереса. Из теории полезности известно, что потеря ощущается нами сильнее, чем радость от эквивалентной прибыли. У меня так же «вспыхнуло»: может поэтому мы так страшимся потерять своих существующих Клиентов в сравнении с приобретением новых? Что может дать это знание? С одной стороны, действительно не стоит держаться за всех своих Клиентов, хотя бы потому, что на новых легче произвести положительное впечатление – незнакомых легче приятно удивить, а знакомые с твоими фишками Клиенты ищут новизны ощущений... на стороне. А с другой, можно позвонить упрямому поставщику и сообщить: «Если вы не хотите потерять нас, то…» :)

Рассуждая о потребительской и транзакционной полезности, когда в последнем случае условия сделки становятся причиной покупки, и меня осенило :) Если однократная выгодная покупка доставляет больше удовольствия, чем возможность сэкономить небольшую сумму на регулярных покупках, то не стоит давать небольших скидок вообще. В общем мы так и делаем в нашем бизнесе и «приучив» к этому своих Клиентом, тем не менее мы не создали условия барьеры выхода, когда Клиенты с легкостью покупаются на крайне низкую цену у конкурента, даже если это потом оказывается с низкой потребительской полезностью. Отказавшись от скидок, мы не отказываемся от предоставления транзакционной полезности и всячески продолжаем совершенствовать условия (создавать атмосферу) покупки.

А вы знаете, что Airbus была создана в 1970 году, а в его создании участвовали 4 европейские компании, ярые конкуренты? Они устали бороться не только между собой, но и против американской Boeing и McDonnell.

Вот эти герои: французская Aerospatial, немецкая Daimler-Benz Aerospace, английская UK’s British Aerospace и испанская Casa. 15 лет содружества и компания уже вторая в мире, а может и первая, учитывая последние события с падением боингов…

Снова в рубрику "Всё новое — хорошо забытое старое от журнала HBR.

Второй век забав. Со времен Тейлора и Деминга менеджеры постоянно ищут способы улучшить бизнес-процессы. Последние 20 лет в разных отраслях внедряли то бережливое производство (lean), то шесть сигм, то теорию ограничений, то эджайл... И это помогало компаниям работать эффективнее и экономнее. Но что-то не давало покоя исследователям, которые заметили нечто общее у всех перечисленных инициатив: они сначала давали отличный результат, но быстро сходили на нет.  Недостаточно просто внедрить программу — надо еще не дать ей угаснуть.

Медалька. На одном очень крупном банке проверили как работают lean-технологии. Поначалу инициатива казалась исключительно успешной. За первые четыре года ее реализации банк каждые полгода запускал от тридцати до пятидесяти проектов, в среднем охватывающих по 1600 человек. На первых порах прирост эффективности по проектам в среднем составлял 10% за первый год, 20% — за второй и 31% — за третий. Эти показатели были близки к максимуму среди lean-проектов в разных отраслях. Разумеется, банк был вполне доволен.

Печалька. Более 20% проектов так и не дали вообще никаких улучшений. Среди оставшихся многие не смогли удержать планку: через год после запуска 73% из них показывали результат выше привычного, а через два года — только 44%. В итоге позитивными оказалось менее трети от всех начинаний. И среди успешных проектов далеко не всем удавалось наращивать темп улучшений (в этом основная идея большинства lean-инициатив).

Наконец, и журнал HBR, не стесняясь заговорил в полный голос о том, что пирамида Маслова плохо работает. Тормозят они уже не впервые :)

Маслов молодец, но его представления устарели. Известная многим пирамида рассматривает потребности как побуждение человека к определенной форме активности. Потребности по Маслову являются врождёнными, а самая низкая неудовлетворённая потребность определяет поведение человека. Эти допущения и являются слабостью представлений нашего славного предка. Сегодня компании не просто удовлетворяют базовые потребности. Можно сказать некоторые просто изголяются в этом :) Тут вам такие удобства, как питание и спортивные залы, комнаты для пеленания и секса... Даже посчитали, что в период с 1984 по 2011 годы компании, победившие в этой гонке, превзошли своих конкурентов по биржевой прибыли на 2,3–3,8% в год.

В текущих условиях вопрос о выживании не стоит. А после того как нижний уровень потребностей пройден, пирамида Маслоу разваливается. Люди не всегда сначала стремятся к любви, а потом — к престижу и достижениям. И они не ждут, пока эти потребности будут удовлетворены, прежде чем начать стремиться к личностному росту и самовыражению.

К этому же выводу пришли и в Facebook, рассмотрев удовлетворение потребностей своих сотрудников. В результате опроса были выделены три большие группы мотиваторов. Когда речь идет об идеальной работе, большинство стремятся к карьере, хорошему коллективу и значимому делу. Это важные мотиваторы, независимо от того, 20 вам лет или 60, работаете вы инженером или сотрудником отдела продаж, в Швеции или Бразилии, Сингапуре или США. Все мы стремимся найти ответы на вопросы "Что?", "Кто?" и "Зачем?":

Сам Чен Ен Юн вывел компанию в мировые лидеры после Азиатского финансового кризиса в конце прошлого века. К его словам стоит прислушаться.

В декабрьском номере HBR есть интервью с генеральным директором и сооснователем DNS Дмитрием Алексеевым. История успеха со своим "дальновосточным" взглядом на ведение бизнеса :) Интересные моменты, созвучные с собственным пониманием ведения бизнеса, забрал себе.

Маркетинг. Компания мало заметна на рынке, она почти не продвигает свой бренд. Почему? В ней не видят пользы от маркетинга и маркетологов. В компании считают, что маркетинг занимается собственно продуктом, в данном случае электронной техникой. А продукт DNS — магазины. Компания создаёт для покупателей удобный канал поставки техники. Этим занимается весь линейный менеджмент, и поэтому отдельно взятые маркетологи не нужны.

Бигдата. В большие данные и их ценность для компании Алексей не верит. Объясняет это не очень приятным для потребителя опытом: "Как только я покупаю билет, мне еще несколько дней из всех щелей в интернете говорят, что я дурак и купил неправильный билет. Такие штуки вызывают злость покупателей. Мы следим за эволюцией рынка и клиента, но пока, на наш взгляд, рассказы об обработке больших данных — это маркетинговый хайп и ничего больше. Мы много экспериментируем, но на уровне изначальных гипотез фильтруем то, что будем пробовать, а что нет".

Сервис. Девизом компании можно считать такое высказывание: Наш лучший сервис — это ваше самообслуживание. Они стараются сделать так, чтобы клиентам это было удобно и просто. Продавцы не должны быть волшебниками и иметь особый подход к покупателю — рублём люди голосуют за другие вещи. Привлечь плохим обслуживанием клиентов нельзя, но за экстраординарный сервис они не готовы платить.

Социальная ответственность. Ребята не верят в способность федералов развить Дальний Восток, поэтому сами взялись за строительство жилья во Владивостоке и хотят сделать Владивосток не показушным, а удобным. Как? Читайте.

Книга писалась в эпоху хороших времён и вышла ещё до кризиса в 2007 году. В ней авторы рассматривают возможности, которые открывают нам следующие стратегические риски.

1. Провал масштабного проекта. Рассмотренные примеры Тойота и Apple демонстрируют нам необходимость знания такой дисциплины, как «Управление проектами». Главным фактором успеха остаётся тщательное проектирование своей бизнес-модели или по-другому, сначала смени правила, а уж потом берись за продукт. Примеры больших компаний проанализированы подробно. Выделение факторов успеха на различных этапах развёртывания проекта будут полезны для любого бизнеса.

2. Потеря клиентов. Материальные ценности из-за их доступности перестали быть для большинства смыслом и источником удовольствия. Люди хотят другого — свободы выбора, самовыражения. Нам предлагают в борьбе с непостоянством и непредсказуемостью клиентов заняться созданием постоянного потока данных о покупателях. Ежемесячные и чаще исследования, непрерывные опросы, наукоёмкие системы анализа, тысячи экспериментов и тогда вы сможете заниматься отбором клиентов, делать им уникальные предложения, расширить границы бизнеса, улучшить модель бизнеса :)

Итак, ответ компании, как рецепт счастья от гуру, нам известен. Действительно, за прошедшее десятилетие мы видим, крупные компании с крупными бюджетами провозгласили себе нового бога: бигдату. Стали запасаться технологиями сбора и обработки больших данных. И каков результат противостояния? Большинство компаний заняли выжидательную позицию, стараясь предугадать дальнейшие шаги Потребителей и занять стратегически выгодную позицию на пути потенциального покупателя к покупке, т.е. бой проиграли.

Переложение положений великого трактата в графики с современным смыслом.

Каждого из нас интересуют нахождение смысла жизни или результат конкретной битвы с конкурентами или в любви. Именно в таком ракурсе вы и найдёте системное расположение кругляков, всяких линий и стрелок. Пересказывать картинки не вижу смысла. Их просто надо посмотреть и пропустить через себя.

Сама книга на меня не произвела особого впечатления – внимательное чтение на час без особого желания снова вернуться. Наверное, потому что я ожидал увидеть в данной визуализации раскрытие более глубокого смысла бизнес-стратегий. Но автор не руководит более-менее серьезным бизнесом, откуда ему знать о стратегиях Портера или голубого океана или :) Плюс ограниченный набор типов графиков.

А вы знаете, что когда американские супермаркеты столкнулись с конкуренцией со стороны сети Walmart (стратегия низких цен каждый день), которая потеснила их на местном рынке, меньше всех пострадали те, кто умело воспользовался стратегией выгодных цен (например, часто проводил распродажи)?

С тех пор как только я поставил в красный угол нашего бизнеса счастливых Клиентов, меня интересует механизм возникновения счастья. Именно поэтому в моих руках и оказалась эта книга. Но она не о том, как стать счастливым, а о том почему мы так мало знаем о наших чувствах и желаниях, которые нас ждут впереди. О том, почему так много мы думаем о будущем. Но и про счастье я нашёл достаточно пищи для размышлений.

Каким бывает счастье? Автор рассматривает близкие по своим характеристикам три состояния: эмоциональное, нравственное и рассудительное счастье. Он выделяет в этом ряду единственно верное — эмоциональное. Это чувство, переживание, субъективное состояние, т.е. реакция нервной системы, у которого… нет объекта для сравнения. Поэтому у каждого из нас счастье своё и измерить это персональное счастье невозможно.

Но если всё так сложно со счастьем, как же делать Клиентов счастливыми? Из логики многочисленных экспериментов, описанных в книге, я пришёл к следующим выводам, большая часть которых уже «наняты на работу».

Немного смыслов. Счастье связано с переживанием. Переживание (experience) происходит от латинского испытывать, пробовать (experiential). Переживать — значит быть вовлечённым. Именно поэтому нас не интересуют технологии продаж, они не делают Клиентов счастливыми, мы в компании развиваем технологию Эмоционального Вовлечения Клиентов (ЭВК). Не продавать, а создавать атмосферу, в которой Клиенты совершают покупку, ведущую к счастью.

Невинность потеряна, и её не вернуть. Наши переживания мгновенно становятся частью линз того объектива, через который мы видим своё прошлое, настоящее и будущее. Эти линзы формируют и искажают нашу картину мира. Однажды научившись читать, мы уже никогда сможем принять буквы за чернильные закорючки. Однажды получив превосходный потребительский опыт Клиенты могут прийти к выводу, что прежде их никто не старался сделать счастливым, тем самым сужая конкурентам место для манёвра. Делать Клиентов счастливыми выгодно!

Переживание нашего переживания. Память играет существенную роль в формировании счастья. Одно дело запомнить свои переживания, другое дело попытаться зафиксировать их, например описав словами (другого способа поделиться переживаниями просто нет). Оказывается словесное изложение «переписывает» воспоминание о самом переживании, в результате мы запоминаем не то, что пережили, а свои слова о переживании. Как тут не вспомнить пример с эффективным перевоспитанием американских военнопленных у китайцев, где написание писем на родину было одним из важных инструментов политики созидания антиамериканских настроений. Для бизнеса можно рекомендовать проведение опросов (только тех, где надо писать ручками, а не ставить крестики!!!) после заключения сделки, плюсом написание отзывов… Осознание счастья не менее важно, чем переживание этого состояния.

Дорисовываем портрет. Информация, полученная после события, изменяет воспоминание о нём. Значит, акт воспоминания включает в себя заполнениями деталями, которые на самом деле не сохранились. И это заполнение происходит у нас быстро и неосознанно. Если отображение в нашем мозгу не фотография, а портрет, то руке художника можно «помочь». Зная стиль художника, какой образ ему мил (зная какой путь он выбрал к сделке), создавайте вокруг своих Клиентов соответствующую атмосферу, дополняя её всё новыми деталями с положительными эмоциями. Так создаются условия для повторных покупок.

Горизонт событий: разная степень детализации. Думая о далёком прошлом или будущем, мы склонно рассуждать абстрактно, оценивая его с позиции «по какой причине» они произошли, т.е. с позиции причин и следствий. Думая о событиях недавнего прошлого или ближайшего будущего, мы конкретно рассуждаем о том, «каким образом» они происходили или произойдут. Так Клиент, задумываясь о покупке, формирует для рассмотрения первоначальный пул потенциальных поставщиков. Чтобы попасть в число компаний первого выбора надо чётко понимать критерии («почему») этого выбора. На этапе принятия решения, наши Клиенты думают «как» должна быть выполнена работа. И в этот момент компании должны давать чёткий план удовлетворения потребности.

Мы порой сами усложняем себе жизнь. Бизнес не исключение из правил. Контролируем своё поведение и помогаем Клиентам в b2b стать счастливыми :)

Взгляд слепца. Мы часто полагает, что наши Клиенты осознают свои потребности, и не считают нужным связываться с поставщиками до окончания момента принятия решения о покупке. Многие из продажников считают, что, предоставляя Клиентам больше информации, они помогают им принимать верные решения. Стараясь проявлять максимальную чуткость к запросам покупателей, продавцы идут у них на поводу. Однако, подобный подход усложняет процедуру закупки. Реактивный подход, нацеленный на выполнение пожеланий Клиента, усложняет заключение сделок, тогда как проактивный, или предписывающий — упрощает.

Кто из вас не мечтал научиться быстро читать? И за мной водится этот грешок :) Но этот навык ничто по сравнению с другим – умением быстро понимать. Автор надеялся, что именно в этом книга и будет полезна читателям. Наивный чукотский юноша…

Для этого нужно развивать в себе пять навыков:

• любознательность – всегда спрашивать почему,


• наблюдательность – видеть то, что упускают из виду другие,


• восприимчивость – учиться идти вперед,


• вдумчивость – тратить время на обдумывание,


• элегантность – формулировать идеи кратко и красиво.

А потом освоить ещё пять этапов «метода стога»: сбора идей, организации их в блоки, обобщения в темы, присвоения им остроумного имени и приведения доказательств. И вуаля, волшебство станет обычным делом – вы научитесь видеть то, что другие упускают из виду.

Используя свой метод стога, автор системно подходит к выявлению трендов. Но главное он специально, наверное, не выделил :) Умные люди, такие как Джон Нейсбит, давно поняли, что самый надёжный способ предвидеть будущее – это понять его настоящее. А наше настоящее – это удовлетворение наших потребностей. Если говорить за отдельного человека нам трудно, то изучая потребности людей в массе можно не только с большой вероятностью предсказывать потребительские тренды, но и формировать их.

Итак, идеи лежат в плоскости удовлетворения потребностей людей, а в качестве индикаторов можно использовать факты из разных отраслей, а внутри своей отрасли следуйте на запах денег.

Потребительские тренды в текущем и прошлом году вам в помощь:

А вы знали, что есть компании, которые пытаются максимально максимально открыто демонстрировать своё ценообразование клиентам и при этом зарабатывать?

Есть вполне сформировавшийся потребительский тренд: по данным Nielsen, 78% миллениалов заявили, что предпочтут прозрачный бренд в вопросах ценообразования и производства. Но одной прозрачности маловато. Мы прекрасно знаем, что посредники и ритейл от 2 до 10 раз увеличивают стоимость изделия. Убери лишнюю наценку и народ потянется. Так и поступили в Everlane (американский бренд одежды, сбывающий свой товар через собственный интернет-магазин).

Хочу предложить, вам мои дорогие читатели, размышления о вечном тренде. На полную адекватность можете не рассчитывать :)

Сначала был базар. Еще в XIX веке французский социолог Габриель Тард писал, что если между покупателями и продавцами ведется война, то цена – это перемирие.

Ход конём — Фиксированная цена. Идею о том, что с разных людей нельзя брать разную цену за один и тот же товар, первыми стали продвигать квакеры. Торг постепенно сошёл на нет во второй половине 19 века с момента введения практики фиксированных цен на товары и услуги. Преимущества фиксированной цены оценили все. Поскольку сети магазинов расширялись, становилось все труднее обучать сотни продавцов искусству торга, а с фиксированной ценой упрощалось ведение бухгалтерии, ускорялся процесс продаж.

Карл Маркс прав. Ради прибыли компании готовы на всё. Если есть люди, готовые заплатить больше, то почему бы не взять их деньги и отыграть потерянную прибыль от фиксированных цен? Ранним методом дискриминации покупателей стала политика «машина на любой кошелек и вкус» — в 1920-х годах GM стала продвигать разные автомобильные бренды для разных слоев населения: «Chevrolet — для масс. Pontiac — для бедных, но гордых. Oldsmobile — для состоятельных, но скромных. Buick — для тех, кто борется за место под солнцем. Cadillac — для богатых». Такая дискриминация оказалась выгодной всем, в том числе и покупателям. В это же время А.Пигу в своей работе "Экономическая теория благосостояния" обозначил как будет проходить в будущем дискриминация покупателей.