Ищем себе в команду директора, настоящего :)

Мы закончили превращение одного из своих центров затрат в центр формирования прибыли. Раньше, всё что мы делали для улучшения имиджа игроков&компании, визуального образа спортивной одежды (вышивка, нанесение номеров или фамилий игроков, принтование тканей и т.п.), имело вспомогательный характер — мы старались создать для наших Клиентов дополнительные ценности. И мы набили руку :)

А сегодня, полностью создав собственную современную производственную базу, имея классных дизайнеров, мы готовы предложить услуги по нанесению вышивки и рисунка на ткани сторонним организациям.

Для формирования полноценного центра прибыли нам нужен директор этого центра. Функциональный директор, способный окончательно "вылизать" бизнес-процессы, связующие внутри компании собственную дирекцию, Отдел продаж и Производство. А так же наладить собственными силами продажи крупным Потребителям услуг по нанесению. Фактически, мы предлагаем стартап внутри компании.

Соответственно описаным выше двум задачам будет предложено вознаграждение: фиксированная часть за совершенствование бизнес-процессов и переменная часть — за самостоятельные продажи.

С моей точки зрения, на это место сгодится амбициозный, сформировавшийся продажник, но начинающий менеджер, желающий вырости в матёрого управленца. Я помогу вырасти в отличного управленца любому, кто не побоиться засучить рукова и приняться за дело.

Какие планы. Сегодня мы имеем ноль дохода по этим услугам. Есть потенция на десятки миллионов рублей годового оборота. Сегодня под начало предлагаем дирекцию, которая должна в будущем стать самостоятельной компанией.

Настала пора! Кризис у других — лучшая пора для старта к успеху!

Руководители 181 американской компании, включая Amazon, Apple, AT&T, Bank of America, Boeing, Coca-Cola, Comcast, Exxon Mobil, Ford, General Motors, Goldman Sachs, Johnson & Johnson, Lockheed Martin, а также Mastercard, призвали ведущих инвесторов поддержать компании, которые создают долгосрочную ценность, инвестируя в своих сотрудников и сообщества. Кстати, всех подписантов и их автографы вы можете увидеть здесь.

Хватит работать только ради прибыли акционеров! Почему этот лозунг становится актуальным для управленцев? Они такие креативные? Нет, изменились внешние условия, контекст ведения бизнеса стал другим. Каким?

Постоянный рост материальных благ расширяет не просто возможности выбора, это влечёт ещё за собой усложнение социальных взаимодействий. Как следствие, компании, построенные с единым органом управления и фокусом на одних акционерах, становятся всё менее эффективными так как не принимают во внимание последствия активного выбора её заинтересованных сторон (элементы системы, они же стейкхолдеры: сотрудники, потребители, партнеры, общины, конкуренты и т.д.), и где сама организация уже перестаёт быть драйвером развития системы. Из-за роста числа заинтересованных сторон бизнеса, а также из-за усложнения взаимодействия между ними и потерей компанией контроля над ними, её управление стейкхолдерами «понижается» до уровня влияния. Такая система из закрытой становится открытой, целеустремлённой, социокультурной, согласие в которой устанавливается на общности взглядов, т.е. системой и взаимоотношениями её элементов руководят ценности.

Итак, американский бизнес постепенно за полвека осознал, что забота о других стейкхолдерах является способом роста (российский в целом ещё олигархический и ему это не грозит). Теперь в принципах корпоративного управления помимо пункта о работе на благо интересов акционеров говорится о приверженности созданию ценности для клиентов, инвестициям в сотрудников, честной и этичной работе с поставщиками, а также поддержке сообществ, в которых работают компании. Замечу, что некоторые бизнесмены и консалтеры уже не первый десяток лет говорят о том, что цель - заработать ущербна: Гэри Хэмел, Друкер, Питер Сенге, Мухаммад Юнус, Ричард Брэнсон

Теперь понятие клиентоориентированность приобрела свой полноценное значение: Клиентоориентированность - это показатель проводимого компанией маркетинга взаимоотношений со всеми заинтересованными сторонами: с Сотрудниками, Клиентами, Партнерами, Поставщиками, Акционерами, Государством и другими группами.

Видно, что люди в компании занимаются мозговым штурмом :)

В поисках ответа на этот вопрос команда под руководством Франка Германна из Университета Нотр Дам проанализировала результаты работы публичных американских компаний из самых разных отраслей с 2000 по 2011 год с использованием разнообразных экономических моделей. Заключение таково: компании, где есть главный маркетолог, показывают результаты на 15% лучше, чем те, где их нет. Результат работы маркетолога впечатляют? Меня не очень. При этом, положительная корреляция выявлена не для всех компаний, а только для тех, кто находится на фазе хорошего роста продаж, небольшом стаже СЕО и небольшом составе менеджеров высшего звена. Очень существенные ограничения!

По большому счёту, наличие маркетолога не даёт никакого преимущества компании. Потому что, так большинство маркетологов, даже имеющих специальное образование или «опыт работы» оперируют ложными представлениями о предмете, а значит, впустую тратят деньги компании. Мало того, они даже вредны! Современные маркетологи сродни лекарям средних веков, когда главным способом лечения, согласно университетскому образованию или текущего опыта работы было кровопускание. Джорджа Вашингтона уморил именно такой специалист.

В ГарнаСпорт нет маркетолога. Он пал первым в борьбе за создание клиентоориентированной компании. Мы не единственные, кто прошёл по такому же пути переосмысления формы и функции маркетинга. В Procter&Gamble в 2014 году исчезли из штатного расписания все директора по маркетингу и их помощники. Их не уволили, но переквалифицировали в тех, кто стал отвечать за развитие бренда компании. Вместо осваивания рекламного бюджета на местах (в региональных офисах) они стали трудиться на благо всего бренда. Такому же примеру последовали Johnson&Johnson, Uber, Coca-Cola и Mars. Роль директоров по маркетингу (CMO - Сhief Marketing Officer) исторически была сосредоточена на брендинге, PR и рекламе, однако она изменилась одновременно с ростом персонализации и Искусственного Интеллекта. Такая эволюция может привести к полной ликвидации роли CMO по мере расширения обязанностей. Очередным примером этому стало решение McDonald's, что с осени 2019 года у неё не будет главного маркетолога.

Вы заметили, как трансформировался маркетинг в последнее десятилетие?

Человеческие потребности ушли на второй план. В фокусе — управление удовольствием. Вместо пользы нам предлагают удовольствие. Нас постоянно испытывают, как сатана Христа, который трижды искушал его после крещения, предлагая удовольствие в виде пищи, тщеславия и власти. 85% людей даже близко не напоминают своими действиями выдержку Миссии.

Предложить «наркотик» или помочь стать счастливым? Свой выбор авторы книги сделали. Они считают свою книгу манифестом новой антропологической парадигмы, предвещающей появление человека, который научиться быть свободным от своего первобытного инстинкта получения удовольствия, а направит свою волю на осмысленные решения.

Итория достойная пятницы :)

Австралийская фирма косметики Benefit выпустила рекламный ролик, в котором флакон с тональным кремом занимается любовью со спонжем. Кампания проходит под слоганом "Счастливый конец для вашего лица". Ролик анонсирует новую косметическую серию Hello Happy, которая должна оказывать видимой эффект на лице весь день. Сюжет незамысловат: прелюдия, соитие и... флакон брызгает кремом на камеру. На экране вместо "конец" появляется надпись: "Нанеси это на свое счастливое лицо".

Мне понравились за последнее время идеи продвижения шведского супермаркета. Делюсь.

Буквально недавно IKEA открыла новый концептуальный магазин в Париже. Он специально разработан для городских центров и отличается от гигантских синих зданий, которое располагаются на окраинах города. Стратегия адаптирована для городских жителей, у которых нет автомобилей для перевозки покупок. В ближайшей к магазину станции метро «Мадлен» компания превратила в шоурум. На стенах станции разместились более 1500 изделий, от стульев до кухонных принадлежностей и плюшевых игрушек.

Иногда мы сами даём повод усомниться в собственной аутентичности.

На сайте британского онлайн-ретейлера Asos пользователи обнаружили фотографии, на которых видно, что одежда закреплена зажимами для бумаги. Вам нужно платье-миди фиалкового оттенка? Тогда его лучше приобретать вместе с зажимами для бумаги :) Это хорошо видно, когда модель поворачивается полубоком.

Сегодня в ритейле одежды Zara признанный лидер, он любим и россиянами. А когда то Амансио Ортега начинал с магазина, который торговал дешевыми копиями дизайнерских вещей. Что заставляет людей снова и снова приобретать одежду этой марки? По-мимо "правильной" стратегии, что ещё способствует тому, что из 10 зашедших в магазин, трое совершают покупку? Когда Потребители испытывают простоту в каждой точке контакта — это вызывает глубокое доверие к бренду. Zara уже много лет входит в сотню самых "простых" брендов, с которыми удобно и комфортно потребителям.

Я как то рассказывал о том, как магазины Whole Foods, крупнейшего в мире поставщика натуральных и органических пищевых продуктов, формируют потребительский опыт. Аналогичные хитрости есть и у Zara. Знакомимся.

1. Самые дорогие вещи расположены у входа. В магазинах Zara одежда развешана по цене. При входе располагаются самые дорогие вещи в расчете на то, что покупатель влюбится в них с первого взгляда. По идее бренда, вы не должны добраться до рядов с недорогой одеждой. Zara делает ставку на наше импульсивное поведение: увидел — захотел — купил. В целом ничего особенного, это следование простому правилу, которому учат продавцов: начинай предлагать решения с самого дорогого. Для покупателей, которые ищут что подешевле, предназначена дальняя часть магазина. Здесь расположены базовые вещи и одежда со скидкой. Но пока вы доберетесь до галерки, успеете захотеть платье, сумочку, а еще туфли из новой коллекции.

2. Одежда, обувь и сумки специально расположены друг над другом. В магазинах Zara обувь, сумки и аксессуары расположены в одном зале. Вам не нужно думать, какие туфли подобрать к наряду. Дизайнеры магазина, а в каждом магазине эксперты по стайлингу свои (их называют «visuals»), уже подумали за вас. Каждое утро они переставляют предметы на полу и надевает новые костюмы на манекены. Конечно, такая капсульность удобна: она экономит время и помогает сориентироваться в море тенденций. Логика покупателя отключается, ведь за вас все решили, осталось только расплатиться.

3. У Zara нет рекламы. Zara тратит на рекламу ничтожные 0,3 % от прибыли: бренд принципиально не рассказывает о том, какой он классный, модный и удобный. Zara вкладывает свои деньги в дизайнеров, каталоги и... витринные вывески. А у покупателя создается ощущение эксклюзивности. Эксклюзивную одежду за скромные деньги. Конечно, эта эксклюзивность мнимая, просто Zara круто играет на потребности людей покупать что-то особенное, а покупатели и не против. Плюс качество одежды как бы говорит само за себя и в рекламе не нуждается. Ведь Balenciaga и Versace тоже не крутят ролики по ТВ, но люди знают, что это премиум-класс.

А вы знаете, что у каждого из нас есть три голосовых регистра: средний (нейтральный, который мы используем почти всегда), верхний и нижний. При разговоре мы переключаем их неосознанно, автоматически, в зависимости от того, о чем говорим, с кем и какую цель преследуем.

Верхний регистр означает принятие детской роли. Мы разговариваем таким тоном с теми, кого уважаем и считаем более умными, опытными. Таким же тоном ругаются люди, которые не привыкли ссориться: выходя из своего нормального состояния, они «включают» регистр, характерный для детских перепалок. Если человек постоянно говорит высоко, значит, он чувствует себя ребенком, хочет, чтобы его обслужили, понянчили. Особенно это заметно у мужчин, которые разговаривают сдавленным голосом: сколько бы лет им ни было, они остаются детьми.

В нижнем регистре мы неявно сообщаем: «я доминирую» и/или «я сексуальный объект». Мужчины, подходя к телефону, обычно говорят на тон ниже: вдруг собеседник на них «наедет» или на том конце провода окажется красотка. Мы используем низкий тон, когда нужно на чем-то настоять. Если изложить просьбу высоким тоном, нас не примут всерьез. А если, заняв к тому же высокую точку в пространстве относительно собеседника ­­— например, сев на стол, опустить голос и вежливо авторитетно что-то сказать, то добьешься своего.

Часто приходится на пальцах рассказывать о том, в чём сущность нашего бизнеса, какие причины его успеха. Постепенно, с годами собралось несколько схем, которые позволяют визуализировать ответы на вопросы "ЧТО?", "КАК?" и "ПОЧЕМУ?". Делюсь с вами этими мыслями. К каждой картинке приведено минимальное сопровождение. Примеры, которые можно привести в качестве доказательства данных схем больше, чем в данном посте. Дальше последует развитие этой темы, обещаю.

Вопрос на засыпку. Вы знаете, что организмы, не способные двигаться, не имеют мозга. Асцидия, морское животное, начинает жизнь как рыба и ищет себе место обитания. Как только она находит свой камень, она прикрепляется к ней навсегда. Упс, мозг ей больше не нужен и она его съедает! Не двигаетесь вперёд? Значит, у вас нет мозга!

Окно возможностей. Неудача – это когда реальность наталкивается на неподготовленность. Успех там, где подготовленность встречается с возможностью. Вероятность посещения успеха у каждого из нас практически одинакова. Главное – это уметь распознать возможность и реализовать ее! Чтобы постоянно держать удачу за хвост человеку необходимо преодолеть четыре ментальных преграды.

Обычным делом стало менять оригинальное название книги на коммерческое – книга должна покупаться! Поэтому сразу оговорюсь, книга совсем не о том, как по лёгкому срубить денег на знании того, почему люди нарушают правила традиционной экономики.

Автор рассказывает о своём пути в науке в хронологическом порядке. И конечно же мы узнаем о том, что больше всего впечатлило будущего нобелевского лауреата в поведении людей. Он начинает с повествования того, какой факт стал точкой отсчета его профессионального интереса. Из теории полезности известно, что потеря ощущается нами сильнее, чем радость от эквивалентной прибыли. У меня так же «вспыхнуло»: может поэтому мы так страшимся потерять своих существующих Клиентов в сравнении с приобретением новых? Что может дать это знание? С одной стороны, действительно не стоит держаться за всех своих Клиентов, хотя бы потому, что на новых легче произвести положительное впечатление – незнакомых легче приятно удивить, а знакомые с твоими фишками Клиенты ищут новизны ощущений... на стороне. А с другой, можно позвонить упрямому поставщику и сообщить: «Если вы не хотите потерять нас, то…» :)

Рассуждая о потребительской и транзакционной полезности, когда в последнем случае условия сделки становятся причиной покупки, и меня осенило :) Если однократная выгодная покупка доставляет больше удовольствия, чем возможность сэкономить небольшую сумму на регулярных покупках, то не стоит давать небольших скидок вообще. В общем мы так и делаем в нашем бизнесе и «приучив» к этому своих Клиентом, тем не менее мы не создали условия барьеры выхода, когда Клиенты с легкостью покупаются на крайне низкую цену у конкурента, даже если это потом оказывается с низкой потребительской полезностью. Отказавшись от скидок, мы не отказываемся от предоставления транзакционной полезности и всячески продолжаем совершенствовать условия (создавать атмосферу) покупки.

А вы знаете, что Airbus была создана в 1970 году, а в его создании участвовали 4 европейские компании, ярые конкуренты? Они устали бороться не только между собой, но и против американской Boeing и McDonnell.

Вот эти герои: французская Aerospatial, немецкая Daimler-Benz Aerospace, английская UK’s British Aerospace и испанская Casa. 15 лет содружества и компания уже вторая в мире, а может и первая, учитывая последние события с падением боингов…

Снова в рубрику "Всё новое — хорошо забытое старое от журнала HBR.

Второй век забав. Со времен Тейлора и Деминга менеджеры постоянно ищут способы улучшить бизнес-процессы. Последние 20 лет в разных отраслях внедряли то бережливое производство (lean), то шесть сигм, то теорию ограничений, то эджайл... И это помогало компаниям работать эффективнее и экономнее. Но что-то не давало покоя исследователям, которые заметили нечто общее у всех перечисленных инициатив: они сначала давали отличный результат, но быстро сходили на нет.  Недостаточно просто внедрить программу — надо еще не дать ей угаснуть.

Медалька. На одном очень крупном банке проверили как работают lean-технологии. Поначалу инициатива казалась исключительно успешной. За первые четыре года ее реализации банк каждые полгода запускал от тридцати до пятидесяти проектов, в среднем охватывающих по 1600 человек. На первых порах прирост эффективности по проектам в среднем составлял 10% за первый год, 20% — за второй и 31% — за третий. Эти показатели были близки к максимуму среди lean-проектов в разных отраслях. Разумеется, банк был вполне доволен.

Печалька. Более 20% проектов так и не дали вообще никаких улучшений. Среди оставшихся многие не смогли удержать планку: через год после запуска 73% из них показывали результат выше привычного, а через два года — только 44%. В итоге позитивными оказалось менее трети от всех начинаний. И среди успешных проектов далеко не всем удавалось наращивать темп улучшений (в этом основная идея большинства lean-инициатив).

Наконец, и журнал HBR, не стесняясь заговорил в полный голос о том, что пирамида Маслова плохо работает. Тормозят они уже не впервые :)

Маслов молодец, но его представления устарели. Известная многим пирамида рассматривает потребности как побуждение человека к определенной форме активности. Потребности по Маслову являются врождёнными, а самая низкая неудовлетворённая потребность определяет поведение человека. Эти допущения и являются слабостью представлений нашего славного предка. Сегодня компании не просто удовлетворяют базовые потребности. Можно сказать некоторые просто изголяются в этом :) Тут вам такие удобства, как питание и спортивные залы, комнаты для пеленания и секса... Даже посчитали, что в период с 1984 по 2011 годы компании, победившие в этой гонке, превзошли своих конкурентов по биржевой прибыли на 2,3–3,8% в год.

В текущих условиях вопрос о выживании не стоит. А после того как нижний уровень потребностей пройден, пирамида Маслоу разваливается. Люди не всегда сначала стремятся к любви, а потом — к престижу и достижениям. И они не ждут, пока эти потребности будут удовлетворены, прежде чем начать стремиться к личностному росту и самовыражению.

К этому же выводу пришли и в Facebook, рассмотрев удовлетворение потребностей своих сотрудников. В результате опроса были выделены три большие группы мотиваторов. Когда речь идет об идеальной работе, большинство стремятся к карьере, хорошему коллективу и значимому делу. Это важные мотиваторы, независимо от того, 20 вам лет или 60, работаете вы инженером или сотрудником отдела продаж, в Швеции или Бразилии, Сингапуре или США. Все мы стремимся найти ответы на вопросы "Что?", "Кто?" и "Зачем?":

Сам Чен Ен Юн вывел компанию в мировые лидеры после Азиатского финансового кризиса в конце прошлого века. К его словам стоит прислушаться.

В декабрьском номере HBR есть интервью с генеральным директором и сооснователем DNS Дмитрием Алексеевым. История успеха со своим "дальновосточным" взглядом на ведение бизнеса :) Интересные моменты, созвучные с собственным пониманием ведения бизнеса, забрал себе.

Маркетинг. Компания мало заметна на рынке, она почти не продвигает свой бренд. Почему? В ней не видят пользы от маркетинга и маркетологов. В компании считают, что маркетинг занимается собственно продуктом, в данном случае электронной техникой. А продукт DNS — магазины. Компания создаёт для покупателей удобный канал поставки техники. Этим занимается весь линейный менеджмент, и поэтому отдельно взятые маркетологи не нужны.

Бигдата. В большие данные и их ценность для компании Алексей не верит. Объясняет это не очень приятным для потребителя опытом: "Как только я покупаю билет, мне еще несколько дней из всех щелей в интернете говорят, что я дурак и купил неправильный билет. Такие штуки вызывают злость покупателей. Мы следим за эволюцией рынка и клиента, но пока, на наш взгляд, рассказы об обработке больших данных — это маркетинговый хайп и ничего больше. Мы много экспериментируем, но на уровне изначальных гипотез фильтруем то, что будем пробовать, а что нет".

Сервис. Девизом компании можно считать такое высказывание: Наш лучший сервис — это ваше самообслуживание. Они стараются сделать так, чтобы клиентам это было удобно и просто. Продавцы не должны быть волшебниками и иметь особый подход к покупателю — рублём люди голосуют за другие вещи. Привлечь плохим обслуживанием клиентов нельзя, но за экстраординарный сервис они не готовы платить.

Социальная ответственность. Ребята не верят в способность федералов развить Дальний Восток, поэтому сами взялись за строительство жилья во Владивостоке и хотят сделать Владивосток не показушным, а удобным. Как? Читайте.

Книга писалась в эпоху хороших времён и вышла ещё до кризиса в 2007 году. В ней авторы рассматривают возможности, которые открывают нам следующие стратегические риски.

1. Провал масштабного проекта. Рассмотренные примеры Тойота и Apple демонстрируют нам необходимость знания такой дисциплины, как «Управление проектами». Главным фактором успеха остаётся тщательное проектирование своей бизнес-модели или по-другому, сначала смени правила, а уж потом берись за продукт. Примеры больших компаний проанализированы подробно. Выделение факторов успеха на различных этапах развёртывания проекта будут полезны для любого бизнеса.

2. Потеря клиентов. Материальные ценности из-за их доступности перестали быть для большинства смыслом и источником удовольствия. Люди хотят другого — свободы выбора, самовыражения. Нам предлагают в борьбе с непостоянством и непредсказуемостью клиентов заняться созданием постоянного потока данных о покупателях. Ежемесячные и чаще исследования, непрерывные опросы, наукоёмкие системы анализа, тысячи экспериментов и тогда вы сможете заниматься отбором клиентов, делать им уникальные предложения, расширить границы бизнеса, улучшить модель бизнеса :)

Итак, ответ компании, как рецепт счастья от гуру, нам известен. Действительно, за прошедшее десятилетие мы видим, крупные компании с крупными бюджетами провозгласили себе нового бога: бигдату. Стали запасаться технологиями сбора и обработки больших данных. И каков результат противостояния? Большинство компаний заняли выжидательную позицию, стараясь предугадать дальнейшие шаги Потребителей и занять стратегически выгодную позицию на пути потенциального покупателя к покупке, т.е. бой проиграли.

Переложение положений великого трактата в графики с современным смыслом.

Каждого из нас интересуют нахождение смысла жизни или результат конкретной битвы с конкурентами или в любви. Именно в таком ракурсе вы и найдёте системное расположение кругляков, всяких линий и стрелок. Пересказывать картинки не вижу смысла. Их просто надо посмотреть и пропустить через себя.

Сама книга на меня не произвела особого впечатления – внимательное чтение на час без особого желания снова вернуться. Наверное, потому что я ожидал увидеть в данной визуализации раскрытие более глубокого смысла бизнес-стратегий. Но автор не руководит более-менее серьезным бизнесом, откуда ему знать о стратегиях Портера или голубого океана или :) Плюс ограниченный набор типов графиков.

А вы знаете, что когда американские супермаркеты столкнулись с конкуренцией со стороны сети Walmart (стратегия низких цен каждый день), которая потеснила их на местном рынке, меньше всех пострадали те, кто умело воспользовался стратегией выгодных цен (например, часто проводил распродажи)?