Ищем себе в команду директора, настоящего :)

Мы закончили превращение одного из своих центров затрат в центр формирования прибыли. Раньше, всё что мы делали для улучшения имиджа игроков&компании, визуального образа спортивной одежды (вышивка, нанесение номеров или фамилий игроков, принтование тканей и т.п.), имело вспомогательный характер — мы старались создать для наших Клиентов дополнительные ценности. И мы набили руку :)

А сегодня, полностью создав собственную современную производственную базу, имея классных дизайнеров, мы готовы предложить услуги по нанесению вышивки и рисунка на ткани сторонним организациям.

Для формирования полноценного центра прибыли нам нужен директор этого центра. Функциональный директор, способный окончательно "вылизать" бизнес-процессы, связующие внутри компании собственную дирекцию, Отдел продаж и Производство. А так же наладить собственными силами продажи крупным Потребителям услуг по нанесению. Фактически, мы предлагаем стартап внутри компании.

Соответственно описаным выше двум задачам будет предложено вознаграждение: фиксированная часть за совершенствование бизнес-процессов и переменная часть — за самостоятельные продажи.

С моей точки зрения, на это место сгодится амбициозный, сформировавшийся продажник, но начинающий менеджер, желающий вырости в матёрого управленца. Я помогу вырасти в отличного управленца любому, кто не побоиться засучить рукова и приняться за дело.

Какие планы. Сегодня мы имеем ноль дохода по этим услугам. Есть потенция на десятки миллионов рублей годового оборота. Сегодня под начало предлагаем дирекцию, которая должна в будущем стать самостоятельной компанией.

Настала пора! Кризис у других — лучшая пора для старта к успеху!

Сегодня в ритейле одежды Zara признанный лидер, он любим и россиянами. А когда то Амансио Ортега начинал с магазина, который торговал дешевыми копиями дизайнерских вещей. Что заставляет людей снова и снова приобретать одежду этой марки? По-мимо "правильной" стратегии, что ещё способствует тому, что из 10 зашедших в магазин, трое совершают покупку? Когда Потребители испытывают простоту в каждой точке контакта — это вызывает глубокое доверие к бренду. Zara уже много лет входит в сотню самых "простых" брендов, с которыми удобно и комфортно потребителям.

Я как то рассказывал о том, как магазины Whole Foods, крупнейшего в мире поставщика натуральных и органических пищевых продуктов, формируют потребительский опыт. Аналогичные хитрости есть и у Zara. Знакомимся.

1. Самые дорогие вещи расположены у входа. В магазинах Zara одежда развешана по цене. При входе располагаются самые дорогие вещи в расчете на то, что покупатель влюбится в них с первого взгляда. По идее бренда, вы не должны добраться до рядов с недорогой одеждой. Zara делает ставку на наше импульсивное поведение: увидел — захотел — купил. В целом ничего особенного, это следование простому правилу, которому учат продавцов: начинай предлагать решения с самого дорогого. Для покупателей, которые ищут что подешевле, предназначена дальняя часть магазина. Здесь расположены базовые вещи и одежда со скидкой. Но пока вы доберетесь до галерки, успеете захотеть платье, сумочку, а еще туфли из новой коллекции.

2. Одежда, обувь и сумки специально расположены друг над другом. В магазинах Zara обувь, сумки и аксессуары расположены в одном зале. Вам не нужно думать, какие туфли подобрать к наряду. Дизайнеры магазина, а в каждом магазине эксперты по стайлингу свои (их называют «visuals»), уже подумали за вас. Каждое утро они переставляют предметы на полу и надевает новые костюмы на манекены. Конечно, такая капсульность удобна: она экономит время и помогает сориентироваться в море тенденций. Логика покупателя отключается, ведь за вас все решили, осталось только расплатиться.

3. У Zara нет рекламы. Zara тратит на рекламу ничтожные 0,3 % от прибыли: бренд принципиально не рассказывает о том, какой он классный, модный и удобный. Zara вкладывает свои деньги в дизайнеров, каталоги и... витринные вывески. А у покупателя создается ощущение эксклюзивности. Эксклюзивную одежду за скромные деньги. Конечно, эта эксклюзивность мнимая, просто Zara круто играет на потребности людей покупать что-то особенное, а покупатели и не против. Плюс качество одежды как бы говорит само за себя и в рекламе не нуждается. Ведь Balenciaga и Versace тоже не крутят ролики по ТВ, но люди знают, что это премиум-класс.

А вы знаете, что у каждого из нас есть три голосовых регистра: средний (нейтральный, который мы используем почти всегда), верхний и нижний. При разговоре мы переключаем их неосознанно, автоматически, в зависимости от того, о чем говорим, с кем и какую цель преследуем.

Верхний регистр означает принятие детской роли. Мы разговариваем таким тоном с теми, кого уважаем и считаем более умными, опытными. Таким же тоном ругаются люди, которые не привыкли ссориться: выходя из своего нормального состояния, они «включают» регистр, характерный для детских перепалок. Если человек постоянно говорит высоко, значит, он чувствует себя ребенком, хочет, чтобы его обслужили, понянчили. Особенно это заметно у мужчин, которые разговаривают сдавленным голосом: сколько бы лет им ни было, они остаются детьми.

В нижнем регистре мы неявно сообщаем: «я доминирую» и/или «я сексуальный объект». Мужчины, подходя к телефону, обычно говорят на тон ниже: вдруг собеседник на них «наедет» или на том конце провода окажется красотка. Мы используем низкий тон, когда нужно на чем-то настоять. Если изложить просьбу высоким тоном, нас не примут всерьез. А если, заняв к тому же высокую точку в пространстве относительно собеседника ­­— например, сев на стол, опустить голос и вежливо авторитетно что-то сказать, то добьешься своего.

Часто приходится на пальцах рассказывать о том, в чём сущность нашего бизнеса, какие причины его успеха. Постепенно, с годами собралось несколько схем, которые позволяют визуализировать ответы на вопросы "ЧТО?", "КАК?" и "ПОЧЕМУ?". Делюсь с вами этими мыслями. К каждой картинке приведено минимальное сопровождение. Примеры, которые можно привести в качестве доказательства данных схем больше, чем в данном посте. Дальше последует развитие этой темы, обещаю.

Вопрос на засыпку. Вы знаете, что организмы, не способные двигаться, не имеют мозга. Асцидия, морское животное, начинает жизнь как рыба и ищет себе место обитания. Как только она находит свой камень, она прикрепляется к ней навсегда. Упс, мозг ей больше не нужен и она его съедает! Не двигаетесь вперёд? Значит, у вас нет мозга!

Окно возможностей. Неудача – это когда реальность наталкивается на неподготовленность. Успех там, где подготовленность встречается с возможностью. Вероятность посещения успеха у каждого из нас практически одинакова. Главное – это уметь распознать возможность и реализовать ее! Чтобы постоянно держать удачу за хвост человеку необходимо преодолеть четыре ментальных преграды.

Обычным делом стало менять оригинальное название книги на коммерческое – книга должна покупаться! Поэтому сразу оговорюсь, книга совсем не о том, как по лёгкому срубить денег на знании того, почему люди нарушают правила традиционной экономики.

Автор рассказывает о своём пути в науке в хронологическом порядке. И конечно же мы узнаем о том, что больше всего впечатлило будущего нобелевского лауреата в поведении людей. Он начинает с повествования того, какой факт стал точкой отсчета его профессионального интереса. Из теории полезности известно, что потеря ощущается нами сильнее, чем радость от эквивалентной прибыли. У меня так же «вспыхнуло»: может поэтому мы так страшимся потерять своих существующих Клиентов в сравнении с приобретением новых? Что может дать это знание? С одной стороны, действительно не стоит держаться за всех своих Клиентов, хотя бы потому, что на новых легче произвести положительное впечатление – незнакомых легче приятно удивить, а знакомые с твоими фишками Клиенты ищут новизны ощущений... на стороне. А с другой, можно позвонить упрямому поставщику и сообщить: «Если вы не хотите потерять нас, то…» :)

Рассуждая о потребительской и транзакционной полезности, когда в последнем случае условия сделки становятся причиной покупки, и меня осенило :) Если однократная выгодная покупка доставляет больше удовольствия, чем возможность сэкономить небольшую сумму на регулярных покупках, то не стоит давать небольших скидок вообще. В общем мы так и делаем в нашем бизнесе и «приучив» к этому своих Клиентом, тем не менее мы не создали условия барьеры выхода, когда Клиенты с легкостью покупаются на крайне низкую цену у конкурента, даже если это потом оказывается с низкой потребительской полезностью. Отказавшись от скидок, мы не отказываемся от предоставления транзакционной полезности и всячески продолжаем совершенствовать условия (создавать атмосферу) покупки.

А вы знаете, что Airbus была создана в 1970 году, а в его создании участвовали 4 европейские компании, ярые конкуренты? Они устали бороться не только между собой, но и против американской Boeing и McDonnell.

Вот эти герои: французская Aerospatial, немецкая Daimler-Benz Aerospace, английская UK’s British Aerospace и испанская Casa. 15 лет содружества и компания уже вторая в мире, а может и первая, учитывая последние события с падением боингов…

Снова в рубрику "Всё новое — хорошо забытое старое от журнала HBR.

Второй век забав. Со времен Тейлора и Деминга менеджеры постоянно ищут способы улучшить бизнес-процессы. Последние 20 лет в разных отраслях внедряли то бережливое производство (lean), то шесть сигм, то теорию ограничений, то эджайл... И это помогало компаниям работать эффективнее и экономнее. Но что-то не давало покоя исследователям, которые заметили нечто общее у всех перечисленных инициатив: они сначала давали отличный результат, но быстро сходили на нет.  Недостаточно просто внедрить программу — надо еще не дать ей угаснуть.

Медалька. На одном очень крупном банке проверили как работают lean-технологии. Поначалу инициатива казалась исключительно успешной. За первые четыре года ее реализации банк каждые полгода запускал от тридцати до пятидесяти проектов, в среднем охватывающих по 1600 человек. На первых порах прирост эффективности по проектам в среднем составлял 10% за первый год, 20% — за второй и 31% — за третий. Эти показатели были близки к максимуму среди lean-проектов в разных отраслях. Разумеется, банк был вполне доволен.

Печалька. Более 20% проектов так и не дали вообще никаких улучшений. Среди оставшихся многие не смогли удержать планку: через год после запуска 73% из них показывали результат выше привычного, а через два года — только 44%. В итоге позитивными оказалось менее трети от всех начинаний. И среди успешных проектов далеко не всем удавалось наращивать темп улучшений (в этом основная идея большинства lean-инициатив).

Наконец, и журнал HBR, не стесняясь заговорил в полный голос о том, что пирамида Маслова плохо работает. Тормозят они уже не впервые :)

Маслов молодец, но его представления устарели. Известная многим пирамида рассматривает потребности как побуждение человека к определенной форме активности. Потребности по Маслову являются врождёнными, а самая низкая неудовлетворённая потребность определяет поведение человека. Эти допущения и являются слабостью представлений нашего славного предка. Сегодня компании не просто удовлетворяют базовые потребности. Можно сказать некоторые просто изголяются в этом :) Тут вам такие удобства, как питание и спортивные залы, комнаты для пеленания и секса... Даже посчитали, что в период с 1984 по 2011 годы компании, победившие в этой гонке, превзошли своих конкурентов по биржевой прибыли на 2,3–3,8% в год.

В текущих условиях вопрос о выживании не стоит. А после того как нижний уровень потребностей пройден, пирамида Маслоу разваливается. Люди не всегда сначала стремятся к любви, а потом — к престижу и достижениям. И они не ждут, пока эти потребности будут удовлетворены, прежде чем начать стремиться к личностному росту и самовыражению.

К этому же выводу пришли и в Facebook, рассмотрев удовлетворение потребностей своих сотрудников. В результате опроса были выделены три большие группы мотиваторов. Когда речь идет об идеальной работе, большинство стремятся к карьере, хорошему коллективу и значимому делу. Это важные мотиваторы, независимо от того, 20 вам лет или 60, работаете вы инженером или сотрудником отдела продаж, в Швеции или Бразилии, Сингапуре или США. Все мы стремимся найти ответы на вопросы "Что?", "Кто?" и "Зачем?":

Сам Чен Ен Юн вывел компанию в мировые лидеры после Азиатского финансового кризиса в конце прошлого века. К его словам стоит прислушаться.

В декабрьском номере HBR есть интервью с генеральным директором и сооснователем DNS Дмитрием Алексеевым. История успеха со своим "дальновосточным" взглядом на ведение бизнеса :) Интересные моменты, созвучные с собственным пониманием ведения бизнеса, забрал себе.

Маркетинг. Компания мало заметна на рынке, она почти не продвигает свой бренд. Почему? В ней не видят пользы от маркетинга и маркетологов. В компании считают, что маркетинг занимается собственно продуктом, в данном случае электронной техникой. А продукт DNS — магазины. Компания создаёт для покупателей удобный канал поставки техники. Этим занимается весь линейный менеджмент, и поэтому отдельно взятые маркетологи не нужны.

Бигдата. В большие данные и их ценность для компании Алексей не верит. Объясняет это не очень приятным для потребителя опытом: "Как только я покупаю билет, мне еще несколько дней из всех щелей в интернете говорят, что я дурак и купил неправильный билет. Такие штуки вызывают злость покупателей. Мы следим за эволюцией рынка и клиента, но пока, на наш взгляд, рассказы об обработке больших данных — это маркетинговый хайп и ничего больше. Мы много экспериментируем, но на уровне изначальных гипотез фильтруем то, что будем пробовать, а что нет".

Сервис. Девизом компании можно считать такое высказывание: Наш лучший сервис — это ваше самообслуживание. Они стараются сделать так, чтобы клиентам это было удобно и просто. Продавцы не должны быть волшебниками и иметь особый подход к покупателю — рублём люди голосуют за другие вещи. Привлечь плохим обслуживанием клиентов нельзя, но за экстраординарный сервис они не готовы платить.

Социальная ответственность. Ребята не верят в способность федералов развить Дальний Восток, поэтому сами взялись за строительство жилья во Владивостоке и хотят сделать Владивосток не показушным, а удобным. Как? Читайте.

Книга писалась в эпоху хороших времён и вышла ещё до кризиса в 2007 году. В ней авторы рассматривают возможности, которые открывают нам следующие стратегические риски.

1. Провал масштабного проекта. Рассмотренные примеры Тойота и Apple демонстрируют нам необходимость знания такой дисциплины, как «Управление проектами». Главным фактором успеха остаётся тщательное проектирование своей бизнес-модели или по-другому, сначала смени правила, а уж потом берись за продукт. Примеры больших компаний проанализированы подробно. Выделение факторов успеха на различных этапах развёртывания проекта будут полезны для любого бизнеса.

2. Потеря клиентов. Материальные ценности из-за их доступности перестали быть для большинства смыслом и источником удовольствия. Люди хотят другого — свободы выбора, самовыражения. Нам предлагают в борьбе с непостоянством и непредсказуемостью клиентов заняться созданием постоянного потока данных о покупателях. Ежемесячные и чаще исследования, непрерывные опросы, наукоёмкие системы анализа, тысячи экспериментов и тогда вы сможете заниматься отбором клиентов, делать им уникальные предложения, расширить границы бизнеса, улучшить модель бизнеса :)

Итак, ответ компании, как рецепт счастья от гуру, нам известен. Действительно, за прошедшее десятилетие мы видим, крупные компании с крупными бюджетами провозгласили себе нового бога: бигдату. Стали запасаться технологиями сбора и обработки больших данных. И каков результат противостояния? Большинство компаний заняли выжидательную позицию, стараясь предугадать дальнейшие шаги Потребителей и занять стратегически выгодную позицию на пути потенциального покупателя к покупке, т.е. бой проиграли.

Переложение положений великого трактата в графики с современным смыслом.

Каждого из нас интересуют нахождение смысла жизни или результат конкретной битвы с конкурентами или в любви. Именно в таком ракурсе вы и найдёте системное расположение кругляков, всяких линий и стрелок. Пересказывать картинки не вижу смысла. Их просто надо посмотреть и пропустить через себя.

Сама книга на меня не произвела особого впечатления – внимательное чтение на час без особого желания снова вернуться. Наверное, потому что я ожидал увидеть в данной визуализации раскрытие более глубокого смысла бизнес-стратегий. Но автор не руководит более-менее серьезным бизнесом, откуда ему знать о стратегиях Портера или голубого океана или :) Плюс ограниченный набор типов графиков.

А вы знаете, что когда американские супермаркеты столкнулись с конкуренцией со стороны сети Walmart (стратегия низких цен каждый день), которая потеснила их на местном рынке, меньше всех пострадали те, кто умело воспользовался стратегией выгодных цен (например, часто проводил распродажи)?

С тех пор как только я поставил в красный угол нашего бизнеса счастливых Клиентов, меня интересует механизм возникновения счастья. Именно поэтому в моих руках и оказалась эта книга. Но она не о том, как стать счастливым, а о том почему мы так мало знаем о наших чувствах и желаниях, которые нас ждут впереди. О том, почему так много мы думаем о будущем. Но и про счастье я нашёл достаточно пищи для размышлений.

Каким бывает счастье? Автор рассматривает близкие по своим характеристикам три состояния: эмоциональное, нравственное и рассудительное счастье. Он выделяет в этом ряду единственно верное — эмоциональное. Это чувство, переживание, субъективное состояние, т.е. реакция нервной системы, у которого… нет объекта для сравнения. Поэтому у каждого из нас счастье своё и измерить это персональное счастье невозможно.

Но если всё так сложно со счастьем, как же делать Клиентов счастливыми? Из логики многочисленных экспериментов, описанных в книге, я пришёл к следующим выводам, большая часть которых уже «наняты на работу».

Немного смыслов. Счастье связано с переживанием. Переживание (experience) происходит от латинского испытывать, пробовать (experiential). Переживать — значит быть вовлечённым. Именно поэтому нас не интересуют технологии продаж, они не делают Клиентов счастливыми, мы в компании развиваем технологию Эмоционального Вовлечения Клиентов (ЭВК). Не продавать, а создавать атмосферу, в которой Клиенты совершают покупку, ведущую к счастью.

Невинность потеряна, и её не вернуть. Наши переживания мгновенно становятся частью линз того объектива, через который мы видим своё прошлое, настоящее и будущее. Эти линзы формируют и искажают нашу картину мира. Однажды научившись читать, мы уже никогда сможем принять буквы за чернильные закорючки. Однажды получив превосходный потребительский опыт Клиенты могут прийти к выводу, что прежде их никто не старался сделать счастливым, тем самым сужая конкурентам место для манёвра. Делать Клиентов счастливыми выгодно!

Переживание нашего переживания. Память играет существенную роль в формировании счастья. Одно дело запомнить свои переживания, другое дело попытаться зафиксировать их, например описав словами (другого способа поделиться переживаниями просто нет). Оказывается словесное изложение «переписывает» воспоминание о самом переживании, в результате мы запоминаем не то, что пережили, а свои слова о переживании. Как тут не вспомнить пример с эффективным перевоспитанием американских военнопленных у китайцев, где написание писем на родину было одним из важных инструментов политики созидания антиамериканских настроений. Для бизнеса можно рекомендовать проведение опросов (только тех, где надо писать ручками, а не ставить крестики!!!) после заключения сделки, плюсом написание отзывов… Осознание счастья не менее важно, чем переживание этого состояния.

Дорисовываем портрет. Информация, полученная после события, изменяет воспоминание о нём. Значит, акт воспоминания включает в себя заполнениями деталями, которые на самом деле не сохранились. И это заполнение происходит у нас быстро и неосознанно. Если отображение в нашем мозгу не фотография, а портрет, то руке художника можно «помочь». Зная стиль художника, какой образ ему мил (зная какой путь он выбрал к сделке), создавайте вокруг своих Клиентов соответствующую атмосферу, дополняя её всё новыми деталями с положительными эмоциями. Так создаются условия для повторных покупок.

Горизонт событий: разная степень детализации. Думая о далёком прошлом или будущем, мы склонно рассуждать абстрактно, оценивая его с позиции «по какой причине» они произошли, т.е. с позиции причин и следствий. Думая о событиях недавнего прошлого или ближайшего будущего, мы конкретно рассуждаем о том, «каким образом» они происходили или произойдут. Так Клиент, задумываясь о покупке, формирует для рассмотрения первоначальный пул потенциальных поставщиков. Чтобы попасть в число компаний первого выбора надо чётко понимать критерии («почему») этого выбора. На этапе принятия решения, наши Клиенты думают «как» должна быть выполнена работа. И в этот момент компании должны давать чёткий план удовлетворения потребности.

Мы порой сами усложняем себе жизнь. Бизнес не исключение из правил. Контролируем своё поведение и помогаем Клиентам в b2b стать счастливыми :)

Взгляд слепца. Мы часто полагает, что наши Клиенты осознают свои потребности, и не считают нужным связываться с поставщиками до окончания момента принятия решения о покупке. Многие из продажников считают, что, предоставляя Клиентам больше информации, они помогают им принимать верные решения. Стараясь проявлять максимальную чуткость к запросам покупателей, продавцы идут у них на поводу. Однако, подобный подход усложняет процедуру закупки. Реактивный подход, нацеленный на выполнение пожеланий Клиента, усложняет заключение сделок, тогда как проактивный, или предписывающий — упрощает.

Кто из вас не мечтал научиться быстро читать? И за мной водится этот грешок :) Но этот навык ничто по сравнению с другим – умением быстро понимать. Автор надеялся, что именно в этом книга и будет полезна читателям. Наивный чукотский юноша…

Для этого нужно развивать в себе пять навыков:

• любознательность – всегда спрашивать почему,


• наблюдательность – видеть то, что упускают из виду другие,


• восприимчивость – учиться идти вперед,


• вдумчивость – тратить время на обдумывание,


• элегантность – формулировать идеи кратко и красиво.

А потом освоить ещё пять этапов «метода стога»: сбора идей, организации их в блоки, обобщения в темы, присвоения им остроумного имени и приведения доказательств. И вуаля, волшебство станет обычным делом – вы научитесь видеть то, что другие упускают из виду.

Используя свой метод стога, автор системно подходит к выявлению трендов. Но главное он специально, наверное, не выделил :) Умные люди, такие как Джон Нейсбит, давно поняли, что самый надёжный способ предвидеть будущее – это понять его настоящее. А наше настоящее – это удовлетворение наших потребностей. Если говорить за отдельного человека нам трудно, то изучая потребности людей в массе можно не только с большой вероятностью предсказывать потребительские тренды, но и формировать их.

Итак, идеи лежат в плоскости удовлетворения потребностей людей, а в качестве индикаторов можно использовать факты из разных отраслей, а внутри своей отрасли следуйте на запах денег.

Потребительские тренды в текущем и прошлом году вам в помощь:

А вы знали, что есть компании, которые пытаются максимально максимально открыто демонстрировать своё ценообразование клиентам и при этом зарабатывать?

Есть вполне сформировавшийся потребительский тренд: по данным Nielsen, 78% миллениалов заявили, что предпочтут прозрачный бренд в вопросах ценообразования и производства. Но одной прозрачности маловато. Мы прекрасно знаем, что посредники и ритейл от 2 до 10 раз увеличивают стоимость изделия. Убери лишнюю наценку и народ потянется. Так и поступили в Everlane (американский бренд одежды, сбывающий свой товар через собственный интернет-магазин).

Хочу предложить, вам мои дорогие читатели, размышления о вечном тренде. На полную адекватность можете не рассчитывать :)

Сначала был базар. Еще в XIX веке французский социолог Габриель Тард писал, что если между покупателями и продавцами ведется война, то цена – это перемирие.

Ход конём — Фиксированная цена. Идею о том, что с разных людей нельзя брать разную цену за один и тот же товар, первыми стали продвигать квакеры. Торг постепенно сошёл на нет во второй половине 19 века с момента введения практики фиксированных цен на товары и услуги. Преимущества фиксированной цены оценили все. Поскольку сети магазинов расширялись, становилось все труднее обучать сотни продавцов искусству торга, а с фиксированной ценой упрощалось ведение бухгалтерии, ускорялся процесс продаж.

Карл Маркс прав. Ради прибыли компании готовы на всё. Если есть люди, готовые заплатить больше, то почему бы не взять их деньги и отыграть потерянную прибыль от фиксированных цен? Ранним методом дискриминации покупателей стала политика «машина на любой кошелек и вкус» — в 1920-х годах GM стала продвигать разные автомобильные бренды для разных слоев населения: «Chevrolet — для масс. Pontiac — для бедных, но гордых. Oldsmobile — для состоятельных, но скромных. Buick — для тех, кто борется за место под солнцем. Cadillac — для богатых». Такая дискриминация оказалась выгодной всем, в том числе и покупателям. В это же время А.Пигу в своей работе "Экономическая теория благосостояния" обозначил как будет проходить в будущем дискриминация покупателей.

Продолжаем вчерашний разговор о потребительских трендах. Что год грядущий нам готовит?

1. Вечная молодость. Возраст — это всего лишь цифра. Моё поколение "беби-бумеров", особенно в развитых странах, где люди имеют доступ к качественным медицинским услугам и живут в комфортных условиях хочет, чтобы к ним относились как к молодым. Мы хорошо разбираются в технологиях, много пользуется современными приложениями и гаджетами, выбираем продукты, которые помогают нам чувствовать себя молодыми.

2. Возвращаясь к основам статуса. Сегодня у потребителей невероятно широкий выбор товаров во всех сферах жизни, но в итоге они отказываются от излишеств и стремятся к простоте. В тренде минимализм, но при этом продукция должны быть уникальной. Крафтовое пиво, олдскульные барбершопы, натуральная косметика, органика — все это звенья одной цепи. К простоте стремятся и модные дома, которые массово обновляют логотипы, делая их максимально лаконичными.

3. Сознательный потребитель. Сознательные потребители — это внимательные потребители, которые ищут способы принимать положительные решения о том, что они покупают, и ищут пути решения проблемы негативного воздействия, которое потребители оказывают на мир.

4. Под ручку с цифрой. За последнее десятилетие интернет-коммуникация значительно эволюционировала. Люди в основном общаются по интернету, а не вживую. Потребители также все чаще пользуются интернетом для поиска рекомендаций, промокодов, секретных распродаж, чтобы получить возможность наиболее выгодной покупки. Причем их интересуют реальные отзывы, живые советы от других людей, которые уже имели опыт аналогичной покупки, а не просто рекомендации инфлюенсеров из Instargam.

Как бы то ни было, социальные сети остаются наиболее популярными сайтами, которыми потребители пользуются каждый день. Поэтому присутствие компаний в соцсетях становится составляющей успеха современного бизнеса. Кроме того, бренды все активнее обращаются к искусственному интеллекту.

5. Каждый — эксперт. Потребители становятся умнее и мудрее. Если раньше они могли полагаться только на ограниченное количество источников, чтобы получить информацию о том, что в тренде, теперь есть множество обучающих сайтов и компаний. Возможно, даже слишком. Обзоры, форумы, учебные пособия, социальные сети... В результате отношения между брендами и потребителями меняются. Ритейлерам приходится “постоянно вводить новшества, снижать цены и оптимизировать свои предложения”, чтобы привлекать покупателей. Фразы “клиент всегда прав” и “нет лучшей рекламы, чем сарафанное радио” никогда не были актуальнее, чем сейчас. За последнее десятилетие технология превратилась из облегчения коммуникации в многомерное взаимодействие и коллективный опыт. Эта эволюция будет по-прежнему формировать то, как мы коммуницируем и сотрудничаем с нашими друзьями, коллегами и, все чаще, с незнакомцами — создавая и испытывая вещи в цифровой форме вместе, пока мы находимся на расстоянии.