Эдуард Колотухин (eduardk) wrote,
Эдуард Колотухин
eduardk

Categories:

Принципы и инструменты

Прочитано:

Когда JetBlue Airways расширяла свой авиапарк с 77 до 300 самолетов, Дейв Буши, вице-президент компании сформировал команду, окрестив ее «4P» (philosophy, policy, procedures and practices) – так он сразу сориентировал коллектив на выработку новой «операционной философии», политики, процедур и практик. 

Перед тем как начать работу, он собрал команду, и с помощью презентаций и обсуждений постарался сфокусировать внимание людей на стоящих перед ними задачах. «Необходимо очень много времени потратить на подготовку», – говорит он. – «Команда должна знать не только что ей следует делать, но и почему». Он заметил, что дополнительным мотивирующим фактором было то, что почти все сотрудники уже имели опыт работы в организациях, где политику и процедуры пересматривали и исправляли только после того, как сервис «падал».  В ходе работы Буши спланировал несколько тренингов с участием руководителей рабочих групп, которые проходили каждые три недели. На этих сессиях подводились итоги очередного этапа и делались выводы о том, есть ли прогресс, а также обсуждалась дальнейшая стратегия – надо ли менять приоритеты, по-новому распределять ресурсы? Эти встречи помогли Буши удержать команду в рабочем состоянии и менять стратегию в нужном направлении.

В качестве приема, который позволяет глубоко разобраться в причинах сбоев, ошибок в процессах в компании, в Тойоте используется принцип “пять почему”.

Его суть проста. При возникновении некой проблемы нужно пять раз последовательно задать вопрос “почему?” и, отвечая на него, каждый раз вытаскивать “причину причины” и таким образом добираться до первопричины. Соответственно, и меры, принятые исходя из ответа на последнее “почему”, будут более эффективны.

Вот еще пример установления в деятельности компании некого критериального набора. Британская розничная сеть Tesco проводит простое испытание для всех внутренних инициатив: “проще, лучше, дешевле”. Предложенное проще для сотрудников, лучше для клиентов, и дешевле для компании? Если все три ответа – “да”, делайте. Если нет, пересмотрите. Можно ли сделать проще, лучше и дешевле? Когда практика работы служащих изменяется к лучшему, отношения тоже имеют тенденцию меняться к лучшему. Изменения отношений без изменения практики неустойчивы.

Я знаю, что большинство из нас не раз сталкивались с ситуацией, когда нужно было «расширить свой авиапарк». Понятно, что у каждого была своя задача и свои команды, это значит, что у каждого из нас была или есть сейчас своя концепция «4Р» или «5П» или «7S». Разумеется, что набор букв не принципиален.

  • Какой выбор Вы предпочли и предпочтете в будущем: системный анализ, типа как учат в бизнес-школах, и выработка конкретного набора принципов и инструментов или обычное исправление ситуации по принципу «если работает - не тронь»?
  • Какие свои «4Р» Вами испытаны или Вы хотите испытать?
  • Кто у Вас обычно в компанию приносит идеи, предлагающие как и чем следует воспользоваться при решении важных организационных задач?

Хочу предложить еще один достаточно эффективный инструмент: 

“ТОР10” – временная группа для оперативного обсуждения текущих проблем при реализации наиболее важных клиентских включений.

Эту группу возглавлял вначале, по моей просьбе, Генеральный Директор. Когда статус "инструмента" был поднят до нужного уровня, управление группой возглавил я. Группа сразу после создания собиралась три раза в неделю, в среднем на 30 минут, для устранения разных препонов при решении самых важных текущих вопросов. Критерием отбора служила величина потенциального дохода компании ($100000 единовременного дохода или не менее $1000 ежемесячного). 

На заседание группы приглашались и руководители и исполнители. Это позволяло быстро и эффективно устранять противоречия. Когда дело стопорилось, я приглашал на заседание группы Генерального. За полгода работы в таком режиме мы достигли того, что раньше не делали и за два года. Через пару месяцев число встреч в неделю уменьшилось до двух, а потом заседания проводились один раз в неделю. Число проектов не уменьшилось, но улучшилось операционное взаимодействие между подразделениями, коллеги научились без присмотра боссов решать вопросы. Вся информация о заседаниях велась мной в экселевском файле, куда каждый из ответственных вносил свои комментария до момента проведения группой совещания. Файл был доступен для обзора всем желающим, а права вносить изменения довались только в текущем листе всем руководителям. Остальные листы были закрыты для изменений. Поэтому легко было увидеть динамику и тормоза.


Андрей Рачков

Сразу хочу записаться в лагерь, тех, кто вырабатывает свои принципы. Все то, что учат в школе это замечательно. Базовый курс необходим - он дает набор стандартных действий. Замечательно, когда видишь картину и делаешь последовательность стандартных операций. И, наконец, третье. Вот эти стандартные операции загоняешь уже под собственную систему.

У меня есть свой набор вопросов, который я насильно внедрил на своем предприятии (консалтинговая компания): Что? Где? Когда? Зачем? Кому? Почему?. Делаю сам и заставляю работать "каскадом"-  унифицированность для всех уровней управления. Почему нет слова «Как?». Отвечаю если ответы даны на предыдущие вопросы то получаем видение картины отсюда вопрос «Как?» уже относится к технологическому аспекту. Кто эти занимается. Как правило, я и мой зам. И не потому что такие узурпаторы. Место открыто и вход свободный, но особо желающих нет. Так как приходится отвечать конкретно, а не лить воду и цитату из учебников.

Еще одна причина. Не всегда успевают за лидером. Персонал нужно учить элементам пилотажа. Кстати хороший авиационный принцип. Показываешь сам и добиваешься от курсанта того же. Переходишь к следующему, когда он овладел заданием. А потом снова работаешь над повторением потом снова над полным комплексом. Это я за тем вспомнил. Что можно оторваться от команды. Не они отстали, а ты как ведущий оторвался и их потерял и сам один остался. А терять потенциал в нашем случае специалистов - не хочется.

Э.К. Есть схожие моменты. Так свою команду управленцев ("ближнее окружение") подбирал исходя из того, что мне были нужны коллеги, с которыми я мог бы говорить на "одном языке". В результате, сегодня я работаю с управленцами, большенство которых имеют сертификаты и дипломы Открытого британского универсиситета. И насколько меньше я трачу время в постановке задач и контроля по их выполнению!

На прошлой работе меня взяли управлять готовым коллективом. Поэтому через полгода наиболее перспективные пошли учиться. А через год я уже дышал свободнее...

 

Затронули корень проблемы. Создание команды, где тебя понимают. Как не смешно, но проблема руководителя.., Да и не только, в данном случае говорю только о бизнесе.

Что значит понимают. С одной стороны успевают ухватить смысл сказанного и не боятся признаться в непонимании конкретного вопроса. Могут выдвинуть аргументированные возражения по конкретной проблеме. Есть и оборотная сторона медали. Самоконтроль. Не все высказывания одного двух понятны другим.

Это я к вопросу поделиться опытом. Что происходит, идеологи компании придумали план развития. План будем считать хорошим. Но в иерархии фирмы достаточное количество людей, которым по любой причине образовательной, профессиональной (узкие специалисты – исполнители), мотивационной совершенной не интересно, что у ТОПов за стратегическая идея. Вот и донеси весь алгоритм, при этом каждому свой кусок в пределах их компетенции. Да так, чтобы можно было осуществить контроль общего процесса – плана развития и время оставить на обдумывание нового.

У меня получилось несколько «смешных» принципов.

Первый я уже описал Что? Где? Когда? Кому? Зачем? Почему? Часто спрашивают «Зачем» и «Почему» не одно и тоже. Нет. Расшифрую переставив слова Зачем что-то кому-то это надо – описание проблемы (желания, потребности и т.п.) Зачем – побудительный мотив. Кстати помогает разобраться в обратной мотивации. Постановка вопросов, в виде стандарта обсуждения. Позволяет выявить связи и узкие места.

Второй. Обсуждать вопрос исходя из первого в составе не более трех специалистов разных областей. И так идти по цепочке заменяя на другие подразделения.

Третий – «феодальная лестница» Не лезть в вопрос управления подразделением, это дело начальника подразделения. Я же руковожу начальниками.

Четвертое – Должно быть время для свободного обсуждения проблемы. Здесь можно говорить свободно, но только по существу. Смотри п.1.

Пятое – Единоначалие. Высказались все. А решение за руководителем. И когда решение принято и объявлено. Обсуждения закончились. Можно только обсуждать тактические вопросы. Скорее это уже планерка – что сделано. И почему не сделано.

Про выпускников академий. Не знаю, для меня наличие диплома не является необходимым условием. А про МВА и т.п. подавно. В принципе у нас неплохое образование. Если, конечно, учиться.

 

Э.К. Согласен, что сам диплом ничего не гарантирует. Но самостоятельное решение пойти учится, может говорить о том, что человек вступил в фазу самообразования. Работа над собой приводит к развитию новых способностей и у личности и у его команды. Я стараюсь выяснить именно это, а сертификат или диплом лишь повод для разговора.


В общем случае, чтобы снизить риски с наймом «не подходящих» топов я им предлагаю несколько задач. Так кандидатов на коммерческого директора я просил написать два эссе на темы «почему я буду успешным коммерческим директором», «чего я хочу от жизни в ближайшие пять лет» (язык, способность кратко излагать суть, главные цели и т.п.); обязательно выясняю ценности человека и их обоснование. Последним испытанием для кандидатов являлась защита своей презентации плана работы на испытательный срок.


Что касается моих принципов управления, то с основными из них я знакомлю любого своего подчиненного:

  • Я руководствуюсь принципами, а не процедурами.
  • Я за жесткое отношение к проблемам и чуткое - к людям.
  • Я придерживаюсь позиции, согласно которой на первом месте Сотрудник (внутренний клиент), на втором – Клиент и на третьем – Акционеры. Когда с персоналом обращаются хорошо, он, вероятнее всего, будет хорошо относиться к Клиентам. В таком случае можно рассчитывать на лояльность Клиента – к удовольствию Акционеров.
  • Я ищу людей, которые работают, чтобы решать проблемы и помогать своим Сотрудникам и Клиентам. Я не работаю с политиканами.
  • Мне не нравятся руководители, строящие работу так, что без них бизнес встает. Заменимость – лишний повод ценить руководителя, поскольку благодаря таким компания становится более живучее. Выращивая себе приемника, такие руководители расширяют их кругозор, улучшают понимание стратегических целей, стоящих перед подразделением, и, как следствие, они способны оптимизировать свою работу.
  • Показателем успеха служит не то, что у вас нет проблем, а то, что ваши проблемы – уже не те, что были в прошлом году! Любая ошибка рассматривается мной как инновация, если она единственна, а не регулярна.
  • Рынок диктует нам, что делать. Поэтому я за децентрализованный, ориентированный на рынок процесс принятия решения.
  • Плана А недостаточно, должны быть сценарии В и С. Пессимистичные прогнозы помогают развивать бизнес ровно, без резких переломов.
  • Я верю в качество, сильные стратегии и планы, командную работу, вознаграждение за результаты.
  • Держите меня в курсе дел с помощью неформального общения. Не скрывайте плохих новостей: я ненавижу сюрпризы. Не пытайтесь валить все на меня. Решайте проблемы сами – не выносите их все время на самый верхний уровень.
  • Моя задача – помочь Вам в решении проблем; я здесь не для того, чтобы решать проблемы за вас.
  • Действуйте амбициозно, напористо и энергично. Если возникают ошибки, пусть они будут результатом быстроты, а не медлительности. Нерешительность нельзя оправдать отсутствием уверенности.
  • В моем языке нет никаких “может быть”. Мы сделаем необходимые изменения в нашей компании. Мы сделаем это вместе.
Tags: jetblue, tesco, идея на каждый день, инструменты менеджера, принципы управления
Subscribe
promo eduardk april 14, 2013 23:22 9930
Buy for 200 tokens
П ервая мечта священна! Вы помните Занимательную физику Я.И.Перельмана? Многие не любили физику, но только не эту книгу! В ней описывалось волшебство, к которому даже взрослые не оставались равнодушными! И когда 25 лет назад я захотел сделать свои лекции по физике студентам Уральского…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 1 comment