Эдуард Колотухин (eduardk) wrote,
Эдуард Колотухин
eduardk

Category:

"ПОЧЕМУ ТРУДНО УВОЛИТЬ ЧЕЛОВЕКА"

Нижеприведенная статья написана известным человеком в неизвестном широкому кругу "Русском пионере" на щепетильную тему. С чего бы так вдруг лихо закручен сюжет? Но в любом случае речь идет о принципах управления. Мои рассуждения по этой теме выделены италиком.

"Из колонки, которую написал для «Русского пионера» председатель правительства России Владимир Путин, читатель поймет, как тяжело дается решение, которое едва ли не чаще всего вынуждены принимать топ-менеджеры во время кризиса: решение уволить человека. Боже мой, какой моветон. Оказывается всех тяжелей топам, которым надо уволить Сотрудника! Увольнение человека в кризисной ситуации - показатель слабости руководителей. Потому что это самый легкий ход, но не выход из кризиса. Иметь передний ум, конечно, труднее, чем перенести страдания от увольнения подчиненного. Один из главных топ-менеджеров страны (точнее, один из двух главных) доходчиво объяснит, почему надо и почему не надо этого делать, и читатель не сможет не осознать ценность слов человека, который знает об этой проблеме больше и лучше всех. Зачем меня уже настроили на то, чтобы не осознать?

Кризис — это хороший повод и самое время, чтобы поговорить о кадрах. Я полагал, что "говорить о кадрах" - это основная забота руководителя. А замечать их только во время кризиса - это не повод, а показатель слабости лидера. Поговорить о том, как работать с людьми, о том, кого и почему надо уволить, а кого и почему увольнять ни в коем случае не следует. Поговорить о том, почему уволить человека иногда не получается так, как тебе хотелось бы. Последнее интересно особенно, хочется понять почему с губернатора Ленинградской области после событий в Пикалево только пылинки слетели.

Для увольнения человека можно найти много поводов и причин. Большинство же руководителей в качестве незаменимого повода для увольнения сотрудника с удовольствием используют конфликт. Верно подмечено.

Конфликты в коллективе, особенно в большом, возникают всегда. Это происходит ежеминутно, ежесекундно — просто потому, что между людьми пос­тоянно происходят столкновения, прежде всего столкновение интересов. И здесь возникает главный вопрос. Достаточно ли у участников конфликта ума, воспитания и терпения, чтобы выходить из конфликта, из проб­лемных ситуаций с пользой для дела и для людей?

Ответ не так однозначен. Часто все зависит от причин, от сути конфликта, от его внутреннего содержания.

Например, очевидно, что каждый нормальный человек борется за реализацию тех задач, которые на него возложены. Совсем не очевидно, особенно если человек демотивирован руководством или системой, возглавляемой этим руководством. А это сплошь и рядом. И если этот человек сталкивается с непониманием, с чьей-то попыткой свести на нет часто огромные усилия, приложенные для решения той или иной задачи, то, конечно, это приводит к конфликту. При этом у конфликтующего своя правда. Он тоже, как и оппонент, уверен, что сражается за дело, за эффективный результат.

У меня были примеры таких ситуаций. Разбираться в них очень сложно, но, что совершенно очевидно, необходимо. На это уходит время, много времени, но другого выхода просто не существует.

В принципе, в конфликте как таковом нет ничего страшного. Он просто должен вести к выработке оптимального решения. И если удается использовать конфликт для того, чтобы сделать ситуацию более управляемой, чтобы административные решения были более взвешенными, продуманными и просчитанными, то это хорошо. А если конфликт ведет в конечном итоге к склокам и к разрушению системы, это значит, что людям не хватило ума, опыта и характера. Причем здесь все три составляющие важны примерно одинаково.

Мне иногда говорят, что, мол, если бы не ваше вмешательство, то того-то и того не было бы. А я могу честно сказать, что, например, если бы я, когда работал президентом, не вмешался в некоторые ситуации, то в России уже давно не было бы правительства. А что было бы? Тем не менее из слов видно, что вертикаль власти не просто выстроена, она еще и действует.

Такое порожденное внутренними конфликтами «броуновское движение» требует обязательного внимания, а на участников этого движения необходимо влиять, и порой крайне жестко.

Еще много проблем возникает из-за торопливости и суетливости, которой грешат некоторые руководители. Помните известную фразу из басни Крылова: «А вы, друзья, как ни садитесь, все в музыканты не годитесь»? Если люди не умеют играть, то пересаживать их с места на место просто бессмысленно.

Я глубоко убежден, что от постоянных перестановок лучше не будет. Ни делу, ни людям. Те, кого пересадили, всегда будут говорить: «Ну, нам теперь полгодика надо, чтобы осмотреться…» А я полагал, что от тех кого пересадили требуют, чтобы они работали, а опыт верховной власти говорит нам о том, что во властных структурах, в отличии от бизнеса, сначала полгода осматриваются. И поделать с этим ничего нельзя. А самое главное, что нет таких людей, которые могут начать работать сразу. А как же люди из "резерва"? У них срок притирки к креслу тоже полгода? Сие заявление диссонирует с тем, как оценивают президента после первых ста дней.

И главное: я отчетливо понимаю, что другие, пришедшие на место уволенных, будут такими же, как и их предшественники: кто-то будет знать суть проблемы хуже, кто-то лучше, кто-то вообще ни в чем разбираться не будет. В итоге же получится то же самое, что и было, если не хуже. Тупичек какой-то...

Конечно, после этих слов кто-то может обвинить меня в фатализме. Но это как раз не фатализм. Фатализм, наоборот, в суете. А суета нужна, как известно, при ловле блох. При этом в такой сложной стране, как наша, суета еще ничего, кроме вреда, не приносила и, я уверен, не принесет. Итак, оказывается существует "отраслевая" специфика. А вот опыт антикризисника с тридцатилетним стажем говорит о том, что ни характер отрасли (страны), ни поспешные решения не оказывают существенного влияния на рост рисков компании оказаться в обойме с теми, кто подвержен краху.

Для меня абсолютно очевидно, что из желания продемонстрировать свою власть, снова и снова разгоняя и собирая людей, ничего хорошего не получится. Люди будут собираться, рассаживаться, потом настраиваться на работу... А тут уже, смотришь, надо другую команду собирать. И так будет продолжаться бесконечно. Ну, по своему скромному опыту, могу сказать, что увольнять должен не босс, а система. Отбирать и растить подчиненных тоже должна система. И один из критериев подбора должен заключаться не в подборе людей с личной преданностью боссу, а личной преданности делу. Есть и другие важные критерии, следуя которым чехарды не будет...

Труднее создать рабочую обстановку. Но еще труднее заставить людей работать. Это надо уметь. И если вы создали эту рабочую обстановку, мотивировали людей к работе, а они взялись за нее, то дайте людям довести их работу до конца. Опа, оказывается людей следует заставлять работать! Оговорка по Фрейду? Слепое следование принципам Тейлора и его "теории х"? Теперь понятно откуда столько жестких командиров в нашем бизнесе. Конечно иногда надо уметь заставлять людей работать, но способов достижения согласия значительно больше.

В ситуации внутреннего конфликта и противоречий в коллективе самое сложное для руководителя — это необходимость определиться: или расписаться в том, что у тебя все разваливается и ты просто не можешь работать вместе с этими людьми, или и себя заставить работать дальше, и других этим увлечь.

Но совершенно ясно одно: стоит только раз расслабиться, и сразу начнется: один пришел — сопли пустил, другой пришел — расплакался, третий пришел — сказал, что это невозможно. Сколько раз так уже было. Это все нормально, кроме одного. «Невозможно» быть не должно. Если «невозможно» — вот тогда точно «до свидания». Какие-то слабаки в окружении: сопли, слезы... Игра все это, разводки. А тех, кто пытается разводить, точно держать около себя нельзя.

А если возможно — сидите и работайте. А вот не факт! Критерий "возможно" и поэтому смены не будет не является достаточным для достижения результата. А чего бояться, вот сижу, работаю, говорю, что "возможно", какие еще претензии? И опять тупичек.

Уволить человека — серьезнейший вопрос. Иногда со стороны кажется, что человека надо просто метлой гнать. Но я вас уверяю, что это не всегда так. Ни в коем случае нельзя человека опорочить за глаза, нельзя уволить и выбросить вон только потому, что кто-то что-то тебе сказал про этого человека. Я слишком хорошо понимаю, что в таких случаях часто имеет место сложная политическая борьба. Кому-то, может, кажется, что в кого пальцем ни ткни, можно завести какое угодно дело… А потом смотришь — реальных материалов нет. А если нет, значит, человек невиновен. А если человек невиновен, пусть даже есть у него ошибки, это не значит, что его нужно выгнать и поставить на нем крест. Еще раз возвращаемся к работе системы, а не босса. Да и цена у ошибок всегда есть и где тот край, когда уже пора?

Впрочем, если все же приходится увольнять, то надо это делать, прежде всего, корректно.

Я, в отличие от прежних, советских руководителей, всегда делаю это лично. Раньше ведь люди чаще всего не догадывались о своем увольнении и получали информацию о том, что у них плохи дела, из телевизора.

Я обычно вызываю человека в кабинет и прямо с глазу на глаз говорю: «Есть конкретные претензии — такие и такие. Если вы считаете, что это не так, не соответствует действительности, то, пожалуйста, вы можете бороться с этим, оспаривать». А "претензии" на основании какой информации формируются? Откуда она поступает? По личным каналам или открыто о них всем известно и известны критерии, когда Рубикон нарушителем пройден? А одну и туже ошибку можно совершать сколько раз?

Это касается и столичных чиновников, и региональных. Для объективной оценки очень важны прямые контакты: звонки, регулярные встречи. Тогда гораздо понятнее, кто чего стоит. Когда сидишь в Москве, многие вещи не очень-то и чувствуются. Вот именно поэтому должна работать система оценки на местах. В бизнесе давно известен принцип "360 градусов". А во власти слабо?

Вообще работа с людьми, прежде всего личная работа, личный контакт — это вещи, которые нужны не только для увольнения. Без личного контакта система не будет работать, она просто будет мертвой. Даже если я занят, но прихожу в кабинет и вижу бумажку, на которой, например, написано, что кто-то звонил, я, даже если у меня есть всего пять минут, перезваниваю. Меня также всегда информируют о том, у кого и когда день рождения. Я практически всем звоню, поздравляю с днем рождения. Как-то была «прямая линия», и многие потом удивлялись, что я в курсе того, что у одного губернатора сегодня день рождения, и не верили в то, что я это помню. А я не мог не знать об этом: у меня эта информация с утра лежала на столе.

У меня, можно сказать, просто такой стиль работы с людьми, это сложилось годами. Я знаю, что позвонить в день рождения, когда человек в кругу семьи, и поздравить — значит, оставить след в его душе.

В любом случае, главное, что всегда должен помнить руководитель любого уровня: на нем лежит ответственность, которую он никому не может передать и расслабиться. Никогда нельзя убегать от решения проблемы, купаться в неведении и думать, что на тебе боженька заснул".

Материал опубликован в журнале "Русский пионер" №9.

Статистический анализ проблем, которые возникают у любой фирмы, приводит к выводу, что 98% причин кроются в системе и только 2% связаны с действительными ошибками людей или их злонамеренными действиями. Это так называемая формула Деминга, человека которому обязана своим успехом послевоенная Япония. Не люди, а система является главным ограничителем роста производительности труда. Так, что увольнять надо не Сотрудников, а тех, кто создает неэффективные системы и ее поддерживает.

Tags: лидерство, люди, принципы управления, производительность труда, управление ЧР, эффективный Сотрудник
Subscribe

  • АССОЦИАТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ

    Д есять лет назад Европейский Союз ввел запрет на рекламу табачной продукции, поставив табачные компании, главных спонсоров гонок, в трудное…

  • "АПОКРИФ ПРОДАЖ"

    Д рузья. "Апокриф продаж" уже доступна к почтовой рассылке. Твердый переплет, суперобложка, более 400 страниц с картинками :) Есть…

  • ДЖОНА ЛЕРЕР "КАК МЫ ПРИНИМАЕМ РЕШЕНИЯ"

    К ниге уже десять лет, однако она ни капельки не потеряла актуальности. Джона Лерер указывает на то, что укоренившийся взгляд на человеческую…

promo eduardk april 14, 2013 23:22 9935
Buy for 200 tokens
П ервая мечта священна! Вы помните Занимательную физику Я.И.Перельмана? Многие не любили физику, но только не эту книгу! В ней описывалось волшебство, к которому даже взрослые не оставались равнодушными! И когда 25 лет назад я захотел сделать свои лекции по физике студентам Уральского…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 20 comments

  • АССОЦИАТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ

    Д есять лет назад Европейский Союз ввел запрет на рекламу табачной продукции, поставив табачные компании, главных спонсоров гонок, в трудное…

  • "АПОКРИФ ПРОДАЖ"

    Д рузья. "Апокриф продаж" уже доступна к почтовой рассылке. Твердый переплет, суперобложка, более 400 страниц с картинками :) Есть…

  • ДЖОНА ЛЕРЕР "КАК МЫ ПРИНИМАЕМ РЕШЕНИЯ"

    К ниге уже десять лет, однако она ни капельки не потеряла актуальности. Джона Лерер указывает на то, что укоренившийся взгляд на человеческую…