January 11th, 2007

любознательный малый

Адвокат Клиента

Прочитано:

В одной компании ввели должность «адвокат клиента». Он принимал все жалобы и не имел права вставать на сторону компании. Для общения с ним была организована специальная линия, причем можно было ябедничать анонимно. Это ведет к росту удовлетворенности клиентов и повышению информированности о проблемах в бизнес-процессах. 

Последние полгода, занимаясь строительством филиала, мне приходилось помногу раз обращаться с разными компаниями по всему УрФО, от которых нам требовались ресурсы (читай: мы платим или будем оплачивать услуги этих фирм). Сотрудников 8-ми из 10-ти из этих компаний не интересовали доходы от нашей компании, мы им мешали «работать». Мне, не скрывая это, говорили в глаза! Я иногда намекал руководителям этих компаний, что у меня есть «мнение» о проблемах во взаимодействии сотрудников возглавляемых ими компаний или подразделений с клиентами, готов поделиться. Но и они не высказывали желания послушать меня, своего клиента. Иногда я шутил в стиле Тома Питерса: «Этот ваш Иванов – влиятельный мужик. Наш контракт (запрос, техзадание) лежит у него на столе уже месяц, и ни слуху, ни духу». Забавно? Возможно. Трагично? Уверен. Правда? Без сомнения! 

Collapse )
promo eduardk april 14, 2013 23:22 9934
Buy for 200 tokens
П ервая мечта священна! Вы помните Занимательную физику Я.И.Перельмана? Многие не любили физику, но только не эту книгу! В ней описывалось волшебство, к которому даже взрослые не оставались равнодушными! И когда 25 лет назад я захотел сделать свои лекции по физике студентам Уральского…
любознательный малый

Принципы и инструменты

Прочитано:

Когда JetBlue Airways расширяла свой авиапарк с 77 до 300 самолетов, Дейв Буши, вице-президент компании сформировал команду, окрестив ее «4P» (philosophy, policy, procedures and practices) – так он сразу сориентировал коллектив на выработку новой «операционной философии», политики, процедур и практик. 

Перед тем как начать работу, он собрал команду, и с помощью презентаций и обсуждений постарался сфокусировать внимание людей на стоящих перед ними задачах. «Необходимо очень много времени потратить на подготовку», – говорит он. – «Команда должна знать не только что ей следует делать, но и почему». Он заметил, что дополнительным мотивирующим фактором было то, что почти все сотрудники уже имели опыт работы в организациях, где политику и процедуры пересматривали и исправляли только после того, как сервис «падал».  В ходе работы Буши спланировал несколько тренингов с участием руководителей рабочих групп, которые проходили каждые три недели. На этих сессиях подводились итоги очередного этапа и делались выводы о том, есть ли прогресс, а также обсуждалась дальнейшая стратегия – надо ли менять приоритеты, по-новому распределять ресурсы? Эти встречи помогли Буши удержать команду в рабочем состоянии и менять стратегию в нужном направлении.

В качестве приема, который позволяет глубоко разобраться в причинах сбоев, ошибок в процессах в компании, в Тойоте используется принцип “пять почему”.

Collapse )