Действительно, у вопроса
"… как узнать, чего делать нельзя?"
два аспекта: личностный и организационный, которые между собой тесно переплетены.
В организациях с сильной культурой Сотрудники (начальники, подчиненные не суть важно) легко отвечают на этот вопрос. Вопрос становится ключевым, если в компании отсутствуют разделяемые ценности, отсутствует фокус. В этом случае следует помочь друг другу - составьте в компании список того, чего она не должна делать и что надо прекратить делать. Как считает Дж.Коллинз
он важнее списка того, что нужно сделать, и … нужна дисциплина, чтобы выбросить весь хлам.
У нас в компании год назад запустили программу "Лучше" и задались вопросом "С чего начать?". Мы начали с объявления "остановки по требованию":
Дорогие коллеги! ... Для того, чтобы поддержать креативность в нашей компании мы запускаем программу “Лучше!”. Эта программа направлена на улучшение самых разных сторон бизнеса компании – маркетинга, обслуживания клиентов, внутреннего климата компании, разработки и запуска новых продуктов и услуг… Предложить свою идею может абсолютно любой сотрудник любого подразделения любого филиала. Каждая ваша идея будет рассмотрена в кратчайшие сроки (не более двух дней) одним из моих заместителей – и вы обязательно получите ответ. … И в качестве разминки я предлагаю вам простой вопрос, который, наверняка, не оставит вас безучастными. Назовите, пожалуйста, Удачных идей! |
Я думаю, что ежеквартально следует анализировать, что стоит прекратить делать из того, что в компании делается давно, и из того, что в ней начали делать за последние три месяца. Для этого удобно иметь периодически обновляемый лист со списком всех направлений и активностей, по которым идет работа. В Alcatel такой список назвали стоп-лист (stop-list). Задача руководителя состоит в том, чтобы регулярно проводить их ревизию.
Подобное упражнение помогает держать фокус, отсекать направления и активности, которые стали уже не актуальны (зачем продолжать это делать?), затратными (стоит ли это делать, если можно найти менее дорогостоящий вариант?), дублировались другими подразделениями (можно ли это полностью передать им?).
Journal information