Эдуард Колотухин (eduardk) wrote,
Эдуард Колотухин
eduardk

Слово и дело. Вопросы-ответы.

Юрий Кузвесов (Ю.К.) написал свои вопросы и комментария к посту Слово и дело и моей заметке к нему. На вопросы кроме Ю.К. ответили Владимир Ромашов (В.Р.), я (Э.К.) и Алексей Бачурин (А.Б.). Предлагаю ответить на вопросы и Вам, мои дорогие читатели!

Итак.

  1. Кто пробовал наряду с аудитом профессиональных навыков потенциального кандидата извлечь из собеседования его глубинные личностные установки (ценности, культуру) и насколько вторые качества превалировали в вашей положительной оценке о принятии этого кандидата на работу?

Ю.К. В моей практике используется такой прием: задается "проверочная" ситуация из ранее имевших место событий. По ней идет вводная на тему: как бы вы поступили для решения проблемы? На основании ответ сопоставляется соответствие потенциальных профессиональных и личностных качеств работника с культурой компании. Часто вторые качества превалируют при принятии решения, т.к. любого работника надо доращивать до необходимого уровня (для каждого свой).

В.Р. Я всегда этого придерживаюсь, а "превалирование" зависит от ситуации, т.е. от оптимальности профессионализма и личностных качеств. Здесь не будет жестких пропорций и точных рецептов.

Э.К. Последние годы именно так и поступаю, отдавая предпочтение совпадению ценностей.

А.Б. Конечно, должности "отзывчивый, неравнодушный, культурный, и т.д. человек" в компании нет, а модные сегодня мотивации выглядят проще, если не примитивней, но и понятней. Но суть прежняя: личностные ценности и культура – это основа управления. Сотрудник который неуправляем или способы управления которым вызывают брезгливость – не нужен. Есть понятие корпоративная культура, коллектив, команда  и внутренние ценности  и культура  соискателя должны быть органичны  смыслу вложенному в эти понятия в Компании.   

  1. Человек приходит в компанию имея ограниченную информацию о ней. Безусловно, известная часть при принятии им решения о работе в этой компании достраивается его воображением основанном на личном опыте. Насколько его ожидания совпадут с действительностью при более глубоком знакомстве? Равно как и ожидания компании?

Ю.К. Мое решение – предельная открытость компании по отношению работника в части имеющейся культуры, стратегии и возможных перспектив компании и работника еще на фазе собеседования. Принимая на работу нового человека я формирую задания на испытательный срок исходя из деклараций работника о себе, используя при этом принцип "творческого напряжения". Двух месяцев (а иногда и меньше) хватает работнику и компании для понимания нужны они друг другу или нет.

В.Р. Степень совпадения зависит от открытости самой компании и от готовности работодателя открыто это обсуждать. Причем эта открытость не стоит больших затрат для работодателя. Гораздо больше потерь от неверных ожиданий обеих сторон.

Э.К. Согласен с Владимиром Ромашовым, и сам стараюсь минимизировать расхождения между ожиданиями и последующей действительностью у новичков. При этом я бы расширил рассматриваемый аспект и на выбор поставщиков аутсорсинговых услуг для своей компании.

А.Б. Всегда с удовольствие отвечаю на любые вопросы о компании соискателю. Однако в первую очередь расхождение бывают не с представлением о компании, а с представлением о той работе, которая предстоит, об ждущих  обязанностях и уровнем благодарности  за их выполнение.  А ликвидировать или минимизировать это расхождение – вопрос порядочности нанимателя.

  1. Пусть на первом этапе работы компания и сотрудник устраивают друг друга. Но через несколько лет работы очень сильно могут измениться и компания и отдельный человек. Работник может просто перерасти даже самую топовую должность, а компания может ограничиться определенным положением в отрасли и дрейфовать в нем. Аналогичных нестыковок могут быть тысячи вариантов. Не слишком ли наивно полагать, что принимая работника вы гарантируете его искреннюю лояльность на многие годы?

Ю.К. Конечно жалко расставаться с топами, особенно если они много  "весят". Для предвосхищения этого события у меня есть 2 рецепта: привлечение и выращивание замены и участие в доли прибыли компании, включая участие в формировании стратегии.

В.Р. мне представляется, что концепция пожизненного найма у нас так и не прижилась. А изменения в ценностях со временем – это нормальная реальность, которую любой работодатель должен учитывать и адекватно реагировать. Для этого и существуют ротация, подготовка резерва всех уровней, организационные изменения, в конце концов.

Э.К. Лично я придерживаюсь принципа, суть которого заключается в том, что я "продаю" себя работодателю на год. Через год условия отношений стараюсь пересмотреть. Своим подчиненным я даю аналогичный шанс.

А.Б. Если темпы роста уровня  сотрудника несопоставимы с темпами роста фирмы - это плохо в любом случае. В странах, где царит стабильность, неумным рекомендуют менять не только место работы, но и отрасль раз в 5-7 лет.

  1. Эдуард набросал полезную таблицу (только местами перепутаны причины со следствиями) но мне кажется, что это предложение реактивных мер.  Мне кажется, самому руководителю надо проанализировать кто из сотрудников, на что способен в текущий момент и в перспективе, используя принцип "творческого напряжения" ставить задачи для конкретной личности. Безусловно, все это должно нанизываться на культуру предприятия систему ценностей, миссию и стратегию. Время покажет, кто в чем силен и кого что мотивирует. Исходя из анализа результатов ввести тот аналитический блок предложенный Эдуардом, по коррекции мотивирующих факторов, но в менее либеральном виде. Хотя это мой взгляд с точки зрения моего бизнеса. А как у Вас?

Ю.К. Частично я выше ответил на это размышление. В таблице Эдуарда (с моей точки зрения) "причины" (отмеченные красным цветом в таблице) являются на самом деле следствием. А истинные причины могут быть связаны с отсутствием четкой культуры, стратегии, системы мотивации. Почему я называю обозначенные "возможные решения" реактивными? Названые решения являются ситуационными мерами решения проблем. Проактивными мерами как раз и будет являться правильно построенная система подбора и удержания персонала, открытая культура компании, потенциальная возможность для работников участвовать в формировании "судьбы компании". При этом, безусловно, поощряется инициатива и творчество, как инструменты эффективной работы, но и в случае неудачи работники делят риски с компанией осознано.

В.Р. Без комментариев.

Э.К. Мне добавить, кроме сказанного раньше, нечего.

А.Б. Мотивировка -  это способ корреляции интересов компании с интересами сотрудника. Иных  мотивировать бесполезно, а для некоторых - возможность решить интересную задачу - лучшая мотивировка.

Tags: hr, инструменты менеджера, лояльность, мотивация, организационная культура, поиск Сотрудников, управление ЧР, ценности Сотрудников, ценности компании
Subscribe
promo eduardk april 14, 2013 23:22 9930
Buy for 200 tokens
П ервая мечта священна! Вы помните Занимательную физику Я.И.Перельмана? Многие не любили физику, но только не эту книгу! В ней описывалось волшебство, к которому даже взрослые не оставались равнодушными! И когда 25 лет назад я захотел сделать свои лекции по физике студентам Уральского…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 2 comments