Эдуард Колотухин (eduardk) wrote,
Эдуард Колотухин
eduardk

VIP-клиенты: Кто они? Поспорили...

У меня по вопросам, поднятым в посте "VIP-клиенты: Кто они?" возник спор с Юрием Кузвесовым, директором ООО "Технопроект". Его ответы - черным, мои комментария к ним синим, его комментария к моим комментариям красным, завершающие заметки от меня - зеленым.

 

Ю.К. Не согласен с некоторыми твоими высказываниями, но обо всем по порядку.

Э.К. Юра, где позитив, начни в следующий раз с него :-):

Ю.К. Тема интересная и с ней надо поглубже разобраться, спасибо за критику. Будешь читать ответы красным отвлекись от своего бизнеса и виртуально окунись в мой.

ЭПИГРАФ:

Если ты, занявшись сексом не надел презерватив - можешь получить проблему, но сейчас то позитив?

Э.К. Особенно подняло настроение рифма «презерватив-позитив».

  1. Когда Клиент становится Важным? В нашей компании, клиент обратившийся с повторным (третьим, четвертым и т.д.) заказом в локальном масштабе предпочтительнее "новичка" из которого может ничего и не вырасти. Это первое. Второе. Доля клиента в объеме реализации (прибыли) компании имеет определенный вес (примерно 10%). Третье. Потенциал клиента позволяет предполагать долгосрочные отношения.

Т.е. ты хочешь сказать, что клиент сделавший повторную покупку – это ВИП? А мои клиенты из месяца в месяц пользуются «повторной» услугой. Значит все они ВИПы?

Во-первых, специфика моего бизнеса - это не сильно широкий, а узкоспециализированный клиент. Из 100% перерабатываемых заказов "стреляет" около 7% (в среднем). Поэтому клиент, который обратился второй и более раз - является гарантированным источником работы. Хочу напомнить, наша услуга индивидуальна всегда - даже у одного клиента нет повторяющихся заказов. Поэтому важнее окучивать крупных клиентов и привлекать крупных клиентов. Юра, без обид, я так же предлагаю посмотреть на твой бизнес с другой точки зрения: если 93% работы идет в корзину – значит, Ваши продавцы плохо знаю кто их клиент. И чтобы оправдать свою регулярную слабость они вынуждены придумывать систему удержания «случайно» или «не случайно» найденных клиентов. Особенно меня настораживает то, что нет «повторяющихся» заказов. Или все же система существует? В любом случае выхлоп слабый L. Предлагаю тебе написать и отправить кейс с просьбой помочь разобраться с ситуацией в журнал «Секрет Фирмы» и на executive.ru – получишь несколько десятков участливых отзывов.

Величина дохода? Т.е. чем выше риск потерять бизнес с уходом клиента, тем он Важнее? Очень странно.

Безусловно, уход ключевого клиента - болезненное событие, поэтому как я уже говорил, в компании два основных рабочих направления - полноценное обслуживание старых клиентов и привлечение новых. Причем в том и другом случае ставка делается на крупных клиентов, способных со временем расширить спектр заказов.

Потенциал? Это повторение п.1, только другими словами.

Нет, это не так. Постоянные клиенты делятся на разные категории. У нас есть многолетние отношения с компаниями, которые при всех раскладах заказывают: одни - до 50 тыс. рублей; другие -до 500 тыс. рублей; третьи - свыше 500 тыс. рублей. Вот именно предприятия третьей категории являются потенциалом, за который стоит биться и при долговременной лояльности которых можно ориентировать на них стратегию. А мне казалось, что стратегия основывается на знании и углублении своих конкурентных преимуществ, а не на увеличении «долговременной лояльности» (термин какой - наверное, у клиентов бывает лояльность кратковременная, как у проститутки, на 5 минут) клиентов, которые за один заказ в год готовы вбухнуть поллимона.

  1. Выгодно для компании иметь Важных клиентов?  Безусловно. Важные клиенты необходимы компании. Логика простая: опираясь на клиентов несущих основной доход, компания перестраивает свою деятельность под нужды этой фокус группы. Это позволяет более глубже удовлетворять потребности этих клиентов и строить стратегию, основанную на этих потребностях. Безусловно, необходимо оценить такие риски как: переориентация этих клиентов на конкурентов, изменение STEP факторов и прочее.

Неужели стратегия любой компании это выстраивание своей деятельности под ВИП-клиентов? Я с этим не согласен. Слишком узко и крайне не дальновидно. Кто сказал, что ВИПы это прогрессивная часть бизнес среды? Системы откатов, родственные связи, политические зависимости, значимая доля в структуре доходов (читай низкая маржинальность), региональная специфика (привязанность) – это не полный список причин, по которым компаниям присваивается высокое звание. Фактически системы ВИПирования свидетельствуют о неумении выстраивать правильные отношения со своим сегментом потребителей, т.е. компании зачастую не знают, кто их настоящий клиент или производят посредственный продукт.

А потребители китайской одежды - прогрессивная среда? Наверное, нет - это люди с минимальным достатком. Но эта фокус группа представляет сегмент интересный для получения прибыли.

Да, и очень даже прогрессивная, так именно она является основным телом общества потребления, вокруг которого и вращается абсолютное большинство бизнес-образований, не говоря уже про деньги. О ее мудрости и прогрессивности написана уже книга (Джеймс Шуровьески. Мудрость толпы. – М.: ООО "И.Д. Вильямс". 2007. – 304 с.). Почитай, может твое мнение поменяется. При этом я не отрицаю и «роли личности в истории».

Как ты считаешь, иметь VIP клиента АВТО-ВАЗ это регрессивно? Наверное, нет - это может быть одной из наших бизнес стратегий. А ателье по пошиву одежды? Если оно будет ориентироваться на все виды моделей и все виды одежды - оно просто с ума сойдет. Скорее всего, им намного удобней работать с клиентом которого знаешь: его вкусы, потребности, требования? А вопрос уровня развития и притязательности клиента - лежит в другой плоскости - это разные клиентские группы. Одни хотят получать аналоги последней парижской моды, а другие - качественную элегантную одежду. И ценовые разницы будут отличаться и стилистика ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОДХОДА. Я действительно знаю разные ателье. В одном шьют по моделям Селяниной, а в другом по выкройкам из Бурды. А вот ателье, где одинаково хорошо делают и то и другое, я не знаю. Просто по тому, что его нет, так как все клиенты разбежались по первым двум. Так будет в конечном итоге и с теми, кто делит своих клиентов на Важных и НЕ Важных.

Представьте на минуту, что Вы обладаете монополией. Монополией в лучшем ее смысле – у Вас уникальный продукт/услуги (IpPhone давали по две штуки в руки, когда их хотели купить ящиками «ВИПы» Эппла). Вам нужны в такой ситуации ВИПы? Зачем?

А это здесь при чем? У РАО РЖДС есть VIP-ы-это крупные предприятия, которые ежемесячно перевозят до миллиона тонн чего-либо. В свое время (90 годы прошлого века) эти потребители имели условия отличные от всех остальных потребителей железнодорожных услуг: скидки, отсрочки платежа, возможность расчета бартером и т.д. РАО РЖДС - монополист? Да. Для чего нужно выстраивать индивидуальные отношения? Ответ: получить прогнозируемые данные по расчету, получить возможность расширить продажу основной услуги и т.д.  А вот здесь коллега, Вы заблуждаетесь. С одной стороны, у нас есть правительство, которое регулирует цены монополистов. И в утверждаемых им тарифах монополистов скидки не предусмотрены. А при диком капитализме в 90-х могло быть все что угодно и совсем даже не по причинам, о которых Вы говорите, а по причинам, о которых говорил я – кумовство, протекционизм, откаты… С другой стороны, около бюджетных ресурсов было и до сих пор плотным строем стоят фирмы-пиявки. Попробуй пробиться J.

  1. Каким критериям Клиенты должны удовлетворять, чтобы оказаться привилегированными?  Частично в п.1 я ответил на этот вопрос. Дополню: повышенным вниманием также должны быть окружены и потенциальные клиенты, реальная работа с которыми - это вопрос времени и квалификации менеджмента.
  2. Какие критерии считать правильными?  Правильные, или ключевые критерии выбирает сама компания. Для одних это брэнд, для других доход, для третьих периодичность заказов и т.д. Не худо также учитывать мнение клиента по работе с поставщиком: почему ему важен (или не важен) этот поставщик? Я, например, у своих VIP-ов прошу оценить качество нашей работы, причем это вопрос задается по вертикали: от исполнителя до генерала. Таким образом, мы получаем корреляцию двух групп критериев - и делаем выводы.

Вопрос остался: на основе чего компания отбирает «правильные» критерии?

Для меня ПРАВИЛЬНЫЕ - это критерии, продиктованные здравым смыслом и экономической целесообразностью. Судя по определению, они определены кратковременными целями, а не долгосрочными. Как следствие разрыв между тем, что говорим и делаем. Правильными критериями отбора клиентов, по моему глубокому убеждению, являются такие, которые позволяют четко в соответствии со стратегическими целями идентифицировать свой сегмент, находить потребителей и работать с ними.  

  1. При каких условиях будут меняться критерия отбора? Здесь целесообразно рассмотреть две причины: изменения на предприятиях клиента и изменения на предприятии поставщика. Влияющие факторы могут находиться в плоскости STEP и КО, структурные изменения, перепрофилирование бизнеса. Самое важное в этих вопросах: как можно раньше распознать предпосылки для этих изменений и провести упреждающие действия. У нас был такой случай: смены команды у одного из VIP-ов повлекла переориентацию внимания менеджмента с высокого качества на низкую цену. В результате мы потеряли VIPа, продукт (эксклюзивный), рынок. Пришлось переориентировать производство на другие продукты, чтобы сохранить объем выручки. Восстанавливались около года. Получили хороший урок.

Мне кажется, что пример не очень удачный. Сменились не у Вас критерии отбора ВИПа, а у клиента критерии отбора поставщика. Заметьте, что они это сделали в соответствии со своими целями. С одной стороны, для Вас это вопрос управления рисками (см. «Идеями хочется делиться 14. Как мы готовимся к неприятностям»), а с другой – после случившегося Вы поменяли систему отбора Важных? Если у Вас все остальные ВИПы остались ВИПами, значит, ничего не поменялось. Ничего не поменялось в системе определения ВИПов? Значит либо критерии «случайные», либо ВИПы «случайные». И то и другое плохо для бизнеса.

Не спорю - может мой бизнес негодный и VIP -ы там случайные, но выбор клиентов и вид бизнеса дело каждого. Давай попробуем разобраться в логике.

Исследовав рынок я получил информацию о том, что классические заводы по механообработке сдохли, а со стороны частных фирм нет адекватных предложений. Потребности потенциальные клиенты решают с большим геморроем: отдавая изготовление изделия на каждую операцию в новое место. Учредителями было принято решение о содании широкоуниверсального производства, способного выполнять заказы, выпуская  средние серии. Фокус группа рассматривалась - горноперерабатывающая отрасль, та, которая как раз может дать такие заказы. Далее пропуская через разные сита, выделили список потенциальных клиентов, которых переводим в реальные. 

То, что один клиент "спрыгнул" - ничего глобально страшного не произошло. Основные компетентности - на должном уровне. Промахнусь с тем, что в самом начале деятельности не смогли бысто наработать новых клиентов - это вопрос точечной доводки службы по развитию.

  1. Тогда какую же мы преследуем цель, выделяя Клиентов в особую группу? Эта цель способствует достижению стратегических целей организации? Целей несколько: стандартизация, профилирование, повышение эффективности и прочее. Достижению наших стратегических целей, безусловно, способствует. Простой пример. Стратегический план развития предусматривает приобретение нового оборудования. Поскольку конкретная модель оборудования позволяет выполнять узкий спектр операций, то ключевым вопросом является решение: какие заказы (каких клиентов) мы будем выполнять на дополнительном оборудовании? Какие сроки окупаемости? и т.д. Я не считаю целесообразным делить клиентов по сортам, и от этого назначать уровень подхода. Более уместна градация по важности для компании текущей или потенциальной исходя из выше названных критериев. Если клиент разовый, или стремящийся получить элитную услугу по эконом цене - это не наш клиент, но при этом он получит свою порцию отношения в рамках делового этикета - но не меньше и не больше. Ключевая проблема - это умело идентифицировать клиента на "наш" и "не наш", а дальше дело техники. Я должен разумно и эффективно использовать ресурсы и никаких "плевков в лицо" это не предусматривает - бизнес есть бизнес.

Если я правильно понял, то Вы работает и с «нашими» и «не нашими». Могу ли я сделать вывод о том, что Вы теряете время на обслуживании (поиск) не Ваших клиентов, в ущерб Ваших? Фокус где?

Комментарии по Фокусам читай выше. Система продаж ориентирована на два основных способа продаж: прямые и рекламные. Второй способ используется как вспомогательный, но без него тоже не обойтись - люди приходят и по рекомендации, и по обращению на сайт и прочие. Здесь чаще ходят "не наши клиенты". При прямой продаже возможность получить не нашего клиента ниже, но тоже существует. Например: одно потенциально "наше предприятие" было прокачено и стало почти реально "нашим" клиентом, НО! Генеральный директор принял решение приобретать тот же спектр продукции у "дружественного" завода находящегося через забор от него. А мы за 500 км - побрились.

Юра, читая, я прихожу к выводу, что мы постепенно ушли от заявленной темы, а стали рассуждать просто о клиентах. Значит ли это, что Правильные клиенты важнее, чем Важные? Если это так, то Правильные клиенты и есть Важные!

  1. Надо ли оглашать критерии перехода степени любви к клиенту всем клиентам. Или это внутреннее дело компании? 

Не согласен со стилистикой первой части вопроса. Уместнее он звучал бы так: Надо ли оглашать выгоды для клиента и компании поставщика, если клиент VIP, остальным клиентам?  Я так делаю - у прочих клиентов появляется информация о дополнительных выгодах при достижении критерив VIP- стимул им стать. Также стимулируется обратная ситуация: поскольку вы VIP- вы имеете то, что другим пока недоступно. Отношения в рамках делового этикета при этом равное, но выехать на дополнительную консультацию в нерабочее время, или решать вопросы клиента, не связанные напрямую с основной деятельностью - этого прочие клиенты не получат.

  1. Что Вы готовы предложить VIP-клиентам? Ответ смотри выше. Если кратко: эксклюзивные условия работы, решение дополнительных вопросов, не связанных с основной деятельностью, участие в разработке стратегии моего предприятия.

Эксклюзивные условия работы? Приятно, но не понятно: типа будете держать круглосуточный хелпдеск для возможного звонка Важного; купите крутой станок под удовлетворение еще одного заказа от ВИПа; или понизите цену услуги до себестоимости?

Решение дополнительных вопросов, не связанных с основной деятельностью? А у Вас может не оказаться необходимых компетентностей для Важного клиента. Их приобретение, аутсорсинг резко снизит маржу от ВИПа и сделать его обслуживание для компании убыточным. А если у Вас она есть, то почему она не стала до сих пор Вашим конкурентным преимуществом на всем рынке?

Мы не забурели, а все так же легки на подъем. За базар отвечаем, если можем что-то сделать - беремся за это, если не можем - не беремся. Если бы дополнительные напряги не несли дохода (пусть косвенного в виде личной лояльности отдельных влияющих лиц) мы бы не стали ими заниматься, поверь мне.

Вопросов стало не меньше, а больше. В МРК есть отделы по работе с ВИП-клиентами. Есть положение, которое четко делит клиентов на имиджевых и т.п. Но вот парадокс. Коммерсы знают, кто их ВИПы, а технические службы обслуживают всех по одному разряду. Так в чем толк? И так у большинства операторов.

Tags: инструменты менеджера, клиенты, потребители, принципы управления
Subscribe

promo eduardk april 14, 2013 23:22 9935
Buy for 200 tokens
П ервая мечта священна! Вы помните Занимательную физику Я.И.Перельмана? Многие не любили физику, но только не эту книгу! В ней описывалось волшебство, к которому даже взрослые не оставались равнодушными! И когда 25 лет назад я захотел сделать свои лекции по физике студентам Уральского…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments