Эдуард Колотухин (eduardk) wrote,
Эдуард Колотухин
eduardk

ВЫ ВСЕ ЕЩЕ ЖДЕТЕ РЕВОЛЮЦИЮ?

Купил третий номер HBR Россия. Они ежегодно в нем публикуют революционные идеи. Журнал совсем не из дешевых и по цене даст фору практически большинству книг от известных издательств бизнес-литературы. И хотя, покупая каждый раз свежий номер, я ожидаю зачитаться им, но так и не получается, я продолжаю с упорством тратить деньги на бизнес-макулатуру от HBR :)

Итак, что же революционного в этом году? Первый номер лучшей десятки новаторских идей рассрыт в заметке "Вся правда о мотивации". Авторы: Тереза Амабиле (Teresa M. Amabile) — профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Стивен Крамер (Steven J. Kramer) — независимый исследователь и автор научных публикаций. Как всегда мои комментария синим цветом.

Проблема

Спросите любого руководителя, что вызывает у сотрудников желание лучше работать, и вы получите вполне определенный ответ. Недавно мы попросили 600 менеджеров из нескольких десятков компаний расположить по степени влияния на мотивацию и эмоциональное состояние сотрудников пять факторов, которые принято считать определяющими. Это признание заслуг, вознаграждение, психологическая поддержка коллег, помощь в достижении цели и четкость в постановке задач. Большинство голосов набрало «признание заслуг — официальное или неофициальное». К сожалению, опрошенные нами менеджеры заблуждаются.Тут пара моментов. Свое глобальное исследование авторы проводили до кризиса, а опросили менеджеров уже захватив период экономического спада. Известно, что мотивация человека и соответственно инструменты по ее поддержанию существенно разнятся в периоды подъема и спада, а так же от культуры к культуре, и уж тем более от поколения к поколению. Так к чему привязать их результат? 

Мы только что завершили многолетнее исследование, в ходе которого следили за повседневной деятельностью нескольких сотен работников умственного труда в самых разных ситуациях и анализировали их эмоции и мотивацию. Это все необходимо , чтобы мы поверили что авторы провели Очень Серьезное Исследование: Мы так старались, Мы столько сделали. Нам можно верить. Это должно заглушить сомнения в их качестве? И теперь мы точно знаем, что на самом деле порождает трудовой энтузиазм.  Ну, наконец то, найден священный Грааль! Удивительно, но этот фактор участники нашего опроса поставили на последнее место, — это достижение успеха в работе. "Эффект ореола" в действии. Когда люди чувствуют, что дело движется, когда им помогают преодолевать препятствия, у них улучшается настроение, им хочется трудиться еще лучше и добиваться большего. Зато когда им кажется, что они толкут воду в ступе и барьеры на их пути непреодолимы, их эмоциональный уровень и степень мотивированности падают.

О реакции участников исследования мы судили по их дневниковым записям — они отправляли нам их по электронной почте в конце каждого рабочего дня. Например, одна специалистка по ИТ описала, как она обрадовалась, когда наконец поняла, почему у нее что-то не работало: «у меня будто гора с плеч свалилась: это было преодоление рубежа, хоть и невеликое, но очень важное для меня». Исправив ошибку, она по сути на 90% справилась со своей версией программы.

Тщательно проанализировав около 12 тысяч дневниковых записей, авторы которых среди прочего оценивали свое эмоциональное состояние и степень мотивированности, мы пришли к выводу, что достижения, пусть даже промежуточные, сильнее всего мотивируют и улучшают настроение на работе. У 76% опрошенных в удачные для них дни случались какие-то успехи в работе, — и они чувствовали себя счастливыми. И лишь у 25% общее впечатление о таком дне оставалось негативным. (График «удачный рабочий день» демонстрирует соотношение между пятью основными мотивирующими факторами.) Как Вы думаете, было бы правильно считать указанные мотивационные факторы обособленными или они все же тесно взаимосвязаны?

Революционная идея. Оказывается, ключ к мотивации сотрудников — в руках у руководителей. А до этого у кого был этот ключ? Может в руках самого утопающего, или может в руках коллектива? И, что важно, он никак не связан со сложными схемами материального стимулирования. (Заметим, что участники нашего исследования вообще редко упоминали материальное поощрение.) Вот еще одно новое открытие! От руководителя во многом зависит, смогут его подчиненные добиться успеха или нет. Ведь именно он ставит высокие цели, предоставляет необходимые ресурсы, подбадривает сотрудников и ограждает их от бессмысленной работы. или не предоставляет, не подбадривает и не ограждает.

Отсюда, пожалуй, самый важный вывод нашего исследования: начальники не должны мешать сотрудникам решать поставленную задачу — плохо, если руководитель не знает, чего хочет, ни с того ни с сего меняет цели или экономит ресурсы. Известно, что негативные факторы обычно влияют на человека сильнее, чем позитивные. И ничто так не огорчает и не демотивирует, как неудача и вынужденное отступление. Именно о таких неприятностях вспоминали наши респонденты, отмечая свои худшие рабочие дни.

Перспектива. В силах руководителя сделать так, чтобы у сотрудника все получалось или, по крайней мере, чтобы он чувствовал: у него получается. Для «главнокомандующего» особенно важно четко формулировать цели, поддерживать подчиненных, обеспечивать их ресурсами и не зажимать в жесткие временные рамки — такие, что малейший сбой становится катастрофой и сотрудник не в состоянии извлечь для себя никаких уроков. Еще одна задача руководителя — развивать в компании культуру взаимной поддержки. А если топ-менеджер засучит рукава и сам возьмется за работу, он не только воодушевит сотрудников, но и ускорит трудовой процесс.

Как показало исследование, признание заслуг тоже повышает тонус. Поэтому руководители должны отмечать успехи подчиненных. Но если на деле прогресса нет, нечего будет и отмечать. К тому же невозможно ежедневно возлагать лавры. А вот помочь одерживать маленькую победу каждый день руководителям очень даже по силам. Конечно это так. Так что же революционного в описанной идеи? Может кто-то из Вас, мои читатели, видит то, чего не вижу я?

Tags: hbr, мотивация, управление ЧР
Subscribe

Recent Posts from This Journal

  • АССОЦИАТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ

    Д есять лет назад Европейский Союз ввел запрет на рекламу табачной продукции, поставив табачные компании, главных спонсоров гонок, в трудное…

  • "АПОКРИФ ПРОДАЖ"

    Д рузья. "Апокриф продаж" уже доступна к почтовой рассылке. Твердый переплет, суперобложка, более 400 страниц с картинками :) Есть…

  • ТАЛИ ШАРОТ "ИСКУССТВО ВЛИЯНИЯ"

    К нига о том, как изменить мысли других людей, опираясь на процессы мышления. Автор выделяет семь ключевых факторов: Априорные…

promo eduardk april 14, 2013 23:22 9935
Buy for 200 tokens
П ервая мечта священна! Вы помните Занимательную физику Я.И.Перельмана? Многие не любили физику, но только не эту книгу! В ней описывалось волшебство, к которому даже взрослые не оставались равнодушными! И когда 25 лет назад я захотел сделать свои лекции по физике студентам Уральского…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 12 comments

Recent Posts from This Journal

  • АССОЦИАТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ

    Д есять лет назад Европейский Союз ввел запрет на рекламу табачной продукции, поставив табачные компании, главных спонсоров гонок, в трудное…

  • "АПОКРИФ ПРОДАЖ"

    Д рузья. "Апокриф продаж" уже доступна к почтовой рассылке. Твердый переплет, суперобложка, более 400 страниц с картинками :) Есть…

  • ТАЛИ ШАРОТ "ИСКУССТВО ВЛИЯНИЯ"

    К нига о том, как изменить мысли других людей, опираясь на процессы мышления. Автор выделяет семь ключевых факторов: Априорные…