Эдуард Колотухин (eduardk) wrote,
Эдуард Колотухин
eduardk

Category:

ДОСТОЙНАЯ СТАРОСТЬ

Итак, изменение отраслевых правил в здравоохранении возможно! Догма, которую я приводил в позавчерашнем посте, для некоторых клиник перестала быть таковой. И речь не идет о клиниках для богатых. Есть и "рядовые", доступные учреждения, нахождение в которых доставляет радость ее пациентам, их родтвенникам, а не только врачам. К их числу следует отнести геронтологическую клинику в пригороде Токио "Оомэ Кэйю", где стремятся достичь полного удовлетворения клиентов на основе адаптации к потребностям как пациентов, так и их родных, плюсом Сотрудников и владельца клиники.

"Оомэ Кэйю"

Основатель и нынешний председатель правления "Оомэ Кэйю" Оцука Нобуо рассказывал, что поводом для ее открытия стал шок, испытанный им от ужасающей обстановки таких клиник, которые он посетил в поисках госпитализации бабушки своего приятеля. Эту обстановку он описал тремя словами – "грязь, мрак и зловоние!". "С мыслью о судьбе собственных родителей в старости пришло и решение создать такую клинику, в которой пожилые люди могли бы испытывать приятные ощущения", – и вот сегодня он управляет клиникой (832 койки), где средний возраст пациента составляет 85 лет. К реализации своей цели он шел почти двадцать лет. А сейчас у него новый амбициозный план: "сделать клинику такой, чтобы я сам захотел "покапризничать" в ней в качестве пациента".

Интересно отметить тот факт, что 70% хозяйственной деятельности клиники является убыточной. Однако бизнес, где последовательно реализован лозунг "Создадим непрерывный поток посетителей", не может не приносить прибыли. Коэффициент текущей прибыли почти в два раза превышает аналогичный показатель других частных геронтологических клиник Японии.

Конкуренты

Большинство больниц легко узнаются по запаху медикаментов и дезинфицирующих средств. Приняв на вооружение эталоны первоклассного отеля, "Оомэ Кэйю" "вытравила" все запахи из своих помещений.
Но главное конечно не запахи. Вся система инновационной политики клиники рассматривает удовлетворение клиентов как инвестиционную цель (добиться, пойдя на убытки), а не как средство покрытия затрат (добиться с выгодой для себя). Это привело к тому, что производительность труда в "Оомэ Кэйю" больше примерно на 30%, чем в других клиниках, а рентабельных конкурентов в округе просто нет.

Потребители

Как часто вы сталкивались с тем, что в больнице, поликлинике никто не отвечает за клиента: терапевт – за общее состояние, кардиолог – за сердце и т.п. Но сколько человек теряет времени на поиск кабинетов и тех же врачей, согласование времени приема… "Отфутболивание" – обычная практика в обычных учреждениях здравоохранения, но не в "Оомэ Кэйю". Здесь к каждому пациенту прикрепляется куратор, который отвечает за решение всех вопросов пребывания клиента в клинике. Искренняя забота к пациенту позволяет им рассказать куратору обо всем, что их беспокоит. Если куратор не понравится пациенту, его беспрекословно и немедленно заменяют другим.

Что не требует никаких материальных затрат, но ценится людьми очень дорого? Вежливая, подчеркнуто уважительная форма обращения. В "Оомэ Кэйю" принято обращаться: "Досточтимый господин пациент". Поначалу Сотрудники, врачи, представители медицинских кругов всячески критиковали и возражали против этой идеи, но, как только все привыкли к этому обращению, клиника, как считает ее основатель, "как будто сбросила шагреневую кожу".

Сущность такого обращения поддерживается всеми системами клиники. Например, система питания организована так, что меню практически не отличается от домашнего. Что приносят обычно родственники в больницу к пациенту? Что-то вкусненькое. А что делает обычная клиника? С целью снижения расходов отдает снабжение питанием на аутсорсинг. В результате каждый пациент ест стандартную порцию из стандартного больничного меню. "Оомэ Кэйю" внедрила индивидуальный подход. Ее меню учитывает не только состояние здоровья пациента, но и его вкусовые пристрастия, пожелания по размеру порций. Кроме того, клиника предоставляет своим пациентам возможность несколько раз в месяц насладиться изысканной кухней в кругу членов семьи. График питания так же определяется в соответствии с обычным ритмом семейной жизни конкретного пациента, а не исходя из соображений экономической эффективности работы служб медицинского учреждения. Кстати сказать одним из направлением благотворительности Макдональдс является проект "Семейная комната". Для того, чтобы позволить семьям не разлучаться они открывают семейные комнаты в больницах, где дети находятся на длительном лечении. Семейные комнаты представляют собой спальни для родителей, гостиные и кухни. Комнаты оборудованы всем самым необходимым. Здесь есть все, что позволяет родителям и детям почувствовать домашнюю и дружелюбную атмосферу вдали от дома.

Поскольку любое свидание с друзьями или родственниками повышает настроение любому больному, поэтому время посещения пациента и возможность оставаться им вместе не ограничены даже в ночные часы. Жертвование частью внутреннего распорядка больницы позволяет наблюдать родственникам за ухаживанием персонала клиники в течение всех двадцати четырех часов. Подобная прозрачность обеспечивает еще большее повышение уровня удовлетворенности пациентов.

Компания ежегодно проводит "инвестирование в удовольствие". Каждому из 14 отделений клиники выделяется ежемесячный бюджет в размере от одного до полутора миллиона иен на то, чтобы чем-нибудь порадовать больных. В ход идет интуиция и экспериментальная инициатива. В результате проб и ошибок уровень удовлетворенности клиентуры неуклонно повышается. Так в результате родились такие инновации, как содержание рядом с пациентом домашних животных, создание псевдобаров и т.п.

Любой больнице экономически выгодно обслуживание "лежачих" пациентов. В этом случае персоналу клиники не приходится делать дополнительных усилий. Но в "Оомэ Кэйю" как минимум 2-3 часа в день Сотрудники стремятся, чтобы пациенты проводили вне постели. В клинике принято терпеливо ждать, пока пациент сам справиться с тем, что он в состоянии сделать. Реализация принципа "Глазами следим, но руками стремимся помогать" позволяет избежать унижения пожилых людей.

Еще одним вниманием к "страхам" пожилых пациентов является система оплаты. Важным обстоятельством бюджета стариков является отсутствие значимых доходов. Даже обладая сбережениями, пациент должен быть уверен, что вне зависимости от его долголетия, больница не оставит его банкротом через пару лет. Поэтому в "Оомэ Кэйю" введена система твердых тарифов. В отличие от оплаты "по факту", здесь каким бы дорогим и сложным не было лечение, счет не превысит определенной суммы. Это позволяет планировать расходы и спокойно обслуживаться в клинике, не опасаясь, что придется отказаться от врачебной помощи из-за лишних трат.

В результате, сегодня в эту клинику с простым слоганом "Создание условий для спокойной и достойной старости" попасть непросто – госпитализации люди ждут по два с половиной года.

Сотрудники

"Оомэ Кэйю" последовательно реализует формулу "В бизнесе услуг 100 – 1 = 0". Суть ее в том, что безответственное отношение только лишь одного Сотрудника может свести на нет старания остальных девяносто девяти, и снизить общую оценку работы клиники до нуля. Именно поэтому в клинике важную роль в реализации принципов компании играет система оценки каждого Сотрудника всем коллективом. Согласно этой системе каждый Сотрудник оценивает работу всех остальных членов коллектива по пятибалльной шкале от "очень хорошо" до "очень плохо". Такая система оценки позволила сохранить в штате только тех Сотрудников, которые действительно готовы отдать себя служению пациентам и относятся к больным, как к собственным родителям. При этом уровень оплаты у них выше среднего в аналогичных клиниках в стране примерно на 20%.

Клиентоориентированность требует создание в компании таких систем, чтобы Сотрудники имели возможность постоянно черпать новые идеи для реализации заявленных принципов. Для этого в "Оомэ Кэйю" учреждена комиссия по повышению качества обслуживания, а Сотрудники дополнительно проходят стажировки в других отделениях клиники и у них постоянно замеряется уровень удовлетворенности.


Tags: благотворительность, кейс, клиентоориентированность, производительность труда
Subscribe

  • АССОЦИАТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ

    Д есять лет назад Европейский Союз ввел запрет на рекламу табачной продукции, поставив табачные компании, главных спонсоров гонок, в трудное…

  • "АПОКРИФ ПРОДАЖ"

    Д рузья. "Апокриф продаж" уже доступна к почтовой рассылке. Твердый переплет, суперобложка, более 400 страниц с картинками :) Есть…

  • ТАЛИ ШАРОТ "ИСКУССТВО ВЛИЯНИЯ"

    К нига о том, как изменить мысли других людей, опираясь на процессы мышления. Автор выделяет семь ключевых факторов: Априорные…

promo eduardk april 14, 2013 23:22 9937
Buy for 200 tokens
П ервая мечта священна! Вы помните Занимательную физику Я.И.Перельмана? Многие не любили физику, но только не эту книгу! В ней описывалось волшебство, к которому даже взрослые не оставались равнодушными! И когда 25 лет назад я захотел сделать свои лекции по физике студентам Уральского…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 11 comments

  • АССОЦИАТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ

    Д есять лет назад Европейский Союз ввел запрет на рекламу табачной продукции, поставив табачные компании, главных спонсоров гонок, в трудное…

  • "АПОКРИФ ПРОДАЖ"

    Д рузья. "Апокриф продаж" уже доступна к почтовой рассылке. Твердый переплет, суперобложка, более 400 страниц с картинками :) Есть…

  • ТАЛИ ШАРОТ "ИСКУССТВО ВЛИЯНИЯ"

    К нига о том, как изменить мысли других людей, опираясь на процессы мышления. Автор выделяет семь ключевых факторов: Априорные…