Эдуард Колотухин (eduardk) wrote,
Эдуард Колотухин
eduardk

Category:

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННАЯ ФИЛАРМОНИЯ

Хочу рассказать вам о своих земляках и о том, как важно выстраивать отношения со всеми стейкхолдерами, что быть клиентоориентированным и успешным предприятием.

Российские филармонии встревожены грядущей бюджетной реформой. С 2011 года они лишаются государственной поддержки и должны будут самостоятельно искать средства для существования. Концертные организации к подобному поиску не готовы. Однако есть положительный пример. Свердловская государственная академическая филармония смогла выстроить эффективные отношения с аудиторией, властью и бизнесом и стать рентабельным предприятием. Автор стратегии, руководитель коллектива Александр Колотурский, настаивает на том, что успех объясняется именно системным подходом. Он считает, что предпосылками успеха стали:

• Методология, полученная в чикагской бизнес-школе;
• Сильный музыкальный коллектив – Уральский академический филармонический оркестр;
• Надежный партнер в лице губернатора (еще недавно Эдуард Россель, сегодня уже экс);
• Лояльная аудитория – жители Екатеринбурга и Свердловской области;
• Успешные компании Урала, выступившие спонсорами.

Стратегия реформ и ключевые стейкхолдеры

Реформы в Свердловской филармонии начались в 1992 году. В 1991 году по линии Министерства культуры СССР Александр Колотурский побывал в США, где проходил трехнедельную стажировку в чикагской Graham School of Management. В курс входила теория арт-менеджмента, практическое знакомство с симфоническим оркестром, оперой, профсоюзными деятелями. В 1992 году началась выработка новой стратегической линии для филармонии. Первый этап реформ завершился в 1993 году, когда СГАФ перешла на срочные трудовые договоры с творческими сотрудниками. Второй, длившийся до 1998 года, – касался реорганизации структуры, внедрения новых направлений работы, таких как маркетинг, фандрайзинг, организации среды вокруг филармонии (создание лиги друзей филармонии, благотворительного фонда поддержки оркестра). На третьем этапе, который продолжался до 2005 года, были поставлены цели по развитию концертного зала и симфонического оркестра. Основной задачей стало вхождение в мировое концертное пространство.

1992 год начался с того, что учились создавать и продавать свой товар. Следили за расходами и доходами, анализировали экономику производства, создавали юридическую базу для деятельности. Тогда музыканты перешли на внутренний хозрасчет. Смотрели, как должен работать концертный зал, как надо взаимодействовать с публикой, как изменяется заполняемость… Начали создавать маркетинговый комплекс, которого раньше не было. Сначала маркетингом занимался один человек, потом два, потом возник отдел, а теперь это целое управление. Перестроили творческое планирование: с двух месяцев перешли на годовой цикл.

1996 год был очень тяжелый, зарплата была задержана, в оркестре прошло две или три эмиграционные волны, музыканты уезжали за рубеж. Сменилось больше половины оркестра. Александр Колотурский с главным дирижером оркестра вышли с инициативой к Эдуарду Росселю, просили, чтобы он взял оркестр под патронаж. Он некоторое время раздумывал, потом принял решение –поручил правительству области создать программу поддержки и развития оркестра. Речь шла о финансовой поддержке творческих проектов и гастрольной деятельности, об улучшении материальной базы оркестра. Однако на зарплату музыкантов, по закону, нельзя было потратить ни копейки.
Главное, был дан сигнал обществу, что симфонический оркестр Екатеринбургу нужен. В результате был создан благотворительный фонд поддержки и развития оркестра.
Бюджет филармонии строится на основе трех источников: субсидии на выполнение государственного задания, собственные доходы разного плана и привлеченные спонсорские средства. Если рассматривать рентабельность как эффективность деятельности организации, то да, мы рентабельны. В свое время Эдуард Россель помог привлечь основного спонсора, им стал "Уралмаш", потом этот завод менял названия и собственников. А теперь генеральным спонсором оркестра является "Лукойл".

Целевая аудитория

Во-первых, это 25 тыс. человек, которые являются членами лиги друзей филармонии. Из них 16 тыс. человек прошли перерегистрацию. Лига создавалась в 1998 году, после этого люди прошли перерегистрацию, получили идентификационные карточки. Филармония ведет досье и знает, какие концерты посетили эти зрители, что они купили, что подарили, какие скидки для них были сделаны… В целом аудитория составляет 40-50 тыс. человек. В год проходит 200 концертов, зал заполнен на 97%. В 1995 году была создана компьютерная система продаж билетов и абонементов, которая поддерживает работу кассы и уполномоченных, позволяет работать с базой данных клиентов, планировать концерты, формирует отчеты для бухгалтерии. Система обслуживает не только зал в Екатеринбурге, но и филиалы в Свердловской области.

Филармония работает на все слои общества – это принципиальная маркетинговая установка. У филармонии должен быть диалог и с бизнесом, и с пенсионерами, и с детьми, и со средним классом. Но, создавая продукт, каковым является концерт, они точно знают, кому его будут продавать. В зале обычно женщин больше, чем мужчин, ядро – люди среднего возраста. Это те слушатели, которых они воспитали. Для молодежной аудитории есть серия "Музыкальные академии", где ведется познавательно-просветительская работа. Кроме того, есть специальные концерты, например рок плюс орган. Наконец, формат "Классик-Хит-Коктейль", выросший из проекта Boston pops, который на протяжении 100 лет с успехом ведет Бостонская филармония. Хит-коктейли идут с 1998 года. Убираются кресла, звучит легкая классическая музыка, которую люди слушают за столиками с бокалом вина. Музыканты здесь тоже не в своей обычной роли. Например, оркестр играет симфоджаз или джазовый пианист играет классику. Есть программы "Поющий зал" или "Танцующий зал". Такие концерты нужны для того, чтобы сломать предубеждение о том, что филармония – это "сонное царство". Кстати, я сам посещал эти коктейли и могу отметить их высокий класс!

При этом был продуман "переход" начинающих слушателей от "Классик-Хит-Коктейля" к собственно филармоническому репертуару. Для этого придуман новый проект – общедоступные концерты. В августе 2009 года провели 15 таких концертов. Был не просто аншлаг, но, если можно так выразиться, супераншлаг! Общедоступным концерт должен быть с трех позиций: репертуар, цена и время, т.е. форма проведения. Социологическое исследование показало, что из 10 тыс. человек 15% пришли на концерт второй раз в жизни, а 10% - первый. В августе 2010 года филармония проведет уже не 15, а 21 концерт подобного формата.

Филармония ежегодно гастролирует. В России оркестр выступал в Иркутске, Калининграде, Санкт-Петербурге, Москве. За рубежом в 2010 году были во Франции, где дали 18 концертов. В конце апреля была Япония, а затем опять Франция. На 2011 год запланированы Франция, Япония, Австрия. Для того, чтобы ездить на гастроли, надо иметь соответствующий уровень. С 2005 года генеральный менеджмент оркестра осуществляет агентство Les Productions Internationales Albert Sarfati.

По материалам сайта E-xecutive.
Tags: заинтересованные стороны, клиентоориентированность
Subscribe

promo eduardk april 14, 2013 23:22 9935
Buy for 200 tokens
П ервая мечта священна! Вы помните Занимательную физику Я.И.Перельмана? Многие не любили физику, но только не эту книгу! В ней описывалось волшебство, к которому даже взрослые не оставались равнодушными! И когда 25 лет назад я захотел сделать свои лекции по физике студентам Уральского…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 0 comments