Эдуард Колотухин (eduardk) wrote,
Эдуард Колотухин
eduardk

Category:

С ПОЛЬЗОЙ ДЛЯ ДЕЛА

По воскресеньям я стараюсь познакомить своих читателей с хорошими людьми, выбирая для "знакомства" полезные посты.

Сегодня хочу представить Вам Олега Кулагина kulagin_oleg и его полезные советы по моральному поощрению. Ссылку на пост не даю. Листайте его журнал - он Вам понравится :) Важное для себя выделил синим, остальные выделения - Олега.

"... Хочу слегка коснуться вопроса о моральных вознаграждениях. Как известно, это один из видов вознаграждений (стараюсь избегать слова «стимулирование», поскольку оно мне неприятно). А всего их шесть: денежные, натуральные, моральные, патернализм, организационные, участие в собственности и управлении.
 
В чем же смысл моральных вознаграждений? Вообще, любое ожидаемое и значимое для работника вознаграждение за труд – это мотив, создающий мотивацию к труду, ибо с помощью этого вознаграждения («того, что хочется») человек надеется удовлетворить ту или иную потребность («то, что на самом деле важно»). Причем, эта связка «мотив - потребность» срабатывает, чаще всего, бессознательно. Поэтому и стимулирование, как предъявление стимулов («сделай это – получишь это») для создания мотивов к работе сродни манипулированию сознанием со всеми его возможными гадостями и пакостями типа эриксоновского гипноза, НЛП и т.п. аморальными техниками и приемчиками влияния на поведение людей. Там тоже жертва не осознает, что она жертва, но пребывает в приятной иллюзии свободы выбора, хотя никакой свободой  уже и не пахнет, поскольку она (жертва) давно висит на крючке у манипулятора. Если жертва стимулирования не осознает свои потребности и не осознает логические связи в цепочке «стимул-мотив-потребность», то стимулятор (тот, кто стимулирует) – это уже никакой не стимулятор, а самый настоящий манипулятор.
 
Но вернемся к моральным вознаграждениям. Какие потребности они удовлетворяют? Они удовлетворяют потребности в уважении (самоуважении),  признании, статусе. Эти три потребности тесно переплетаются между собой, но несводятся друг к другу. Главное – это ведущие социальные потребности, присущие всем людям без исключения. Если работник ощущает невозможность повысить или сохранить социальный статус, признание или уважение к себе посредством труда, то мотивация к труду пропадает. А там, где пропадает мотивация, наступает демотивация (не к жизни, вообще, но к работе, в частности), поскольку работа как средство удовлетворения социальных потребностей отчасти теряет смысл, хотя может сохранить его по другим соображениям (например, как средство физического выживания). Но все-таки значительный пласт мотивации будет потерян. Потерян для организации, где этот работник трудится. А это означает: менее позитивное и внимательное отношение к работе, менее интенсивные умственные и физические усилия, менее эффективные действия, менее активное и инициативное поведение. Все по минимуму. Делать что-то «более» нет смысла, поскольку это «более» не приведет к тому, что для работника действительно важно – к признанию, к статусу, к уважению.
 
Стало быть, чтобы потери мотивации не происходило, работники должны знать или, хотя бы верить в то, что их усилия на работе приведут к удовлетворению значимых социальных потребностей. А для этого они должны видеть, что ни один сколько-нибудь значимый и полезный для предприятия результат труда не остается незамеченным со стороны организации – за получением важного результата неизбежно следует акт признания и уважения к работнику. Речь не идет о банальном стимулировании в опережающей форме (когда стимул предъявляется до выполнения действия, например, «если перевыполнишь план, то я тебя похвалю»). Речь идет о создании высокочувствительной к успехам работников мотивирующей организационной среды, которая  незамедлительно отзывается и благодарит людей за их работу, если работа, конечно, того заслуживает. Положительное подкрепление способствует росту самооценки и самоуважения работников. А люди с высокой самооценкой и самоуважением уже не могут позволить себе «опустить планку», ибо стремятся удержать достигнутый уровень признания. Они наращивают трудовые усилия, это приводит к еще большим результатам и, как следствие, к еще большему признанию, уважению и статусу работника. Так люди попадают в контур усиливающей обратной связи. А раз попав туда, выбраться из него уже непросто. Да и зачем??? Ведь всем же хорошо! Хорошо работникам, хорошо организации, хорошо клиентам, хорошо собственникам.
 
В общем, ближе к «телу». Все разнообразие моральных поощрений, на мой взгляд, можно разделить на следующие «чистые» группы:
  1. Похвала, благодарность.
  2. Памятные награды.
  3. Ценные подарки.
  4. Статусные поощрения.
  5. Радостные события.
В каждой группе существует большое число способов и приемов выражения признания и уважения работникам. Есть способы стандартные и известные. Например, руководитель говорит своему подчиненному: «Спасибо за работу». Или на общем собрании коллектива директор выражает благодарность особо отличившимся сотрудникам и под бурные аплодисменты вручает им памятные значки или даже ценные подарки. Если это есть, уже хорошо. Главное, чтобы и сами работники, и особенно те, кто не попал в число награжденных, понимали КТО и ЗА ЧТО КОНКРЕТНО удостоился такого почета и уважения. Иначе на одного мотивированного мы можем получить двух немотивированных, и благое дело обернется противоположным результатом.
 
Вместе с тем, нельзя ограничиваться стандартными и известными приемами, а необходимо применять что-то свеженькое, интересное, запоминающееся, оригинальное, эмоционально окрашенное. И постоянно придумывать новые формы вознаграждений. Несколько примеров.
 
В знак благодарности сотруднику можно: помыть его машину на стоянке в обеденный перерыв; сделать бегущую строку или электронное табло над входом в офис и высвечивать на нем фамилию и слова благодарности в честь отличившегося сотрудника; установить в офисе возле лифта доску объявлений, на которой люди смогут прикалывать записки с благодарностями и пожеланиями успехов; снарядить команду «гонцов» от компании, чтобы в присутствии всех домашних выразить благодарность работнику и его семье  от имени компании;  бить в судовой колокол каждый раз, когда кто-то добился важных результатов; написать несколько записочек с благодарностью за хорошую работу, и спрятать их в бумагах на столе сотрудника; ввести в практику поощрений дни работников и посвящать их кому-то одному из сотрудников за его достижения. Например, можно рассылать сообщения всем работникам, объявляя заранее дату и причину такого события. В этот день награжденный может получать поздравительные открытки, бесплатный обед и другие знаки внимания и льготы и т.д.
 
В качестве памятных наград можно: дарить сотрудницам цветы не только к дню рождения, но и за хорошо выполненную работу; сделать для сотрудника новые визитки особого вида с указанием его или ее заслуг и достижений (например, «Лучший сотрудник года», «Обладатель премии за лучшие продажи» и т.д.); снимать своих лучших служащих в рекламных роликах фирмы; устроить для лучших сотрудников обед в ресторане и пригласить в качестве официантов руководителей фирмы.
 
В роли статусных поощрений возможно: выбирать сотрудников в специальный совещательный орган – «коллегию компании». В него входят лучшие представители всех направлений, определяются они руководством компании и подразделений. Состав коллегии может меняться из года в год; вручение наград «Голос народа» десяти лучшим сотрудникам, которые выбираются на основе опросов коллег; создать Зал славы с фотографиями лучших сотрудников; назвать что-нибудь именем работника и повесьте табличку, удостоверяющую данный факт (например, коридор имени Ивана Ивановича или кабинет имени Светланы Петровой); арендовать рекламный щит недалеко от офиса и разместить на нем поздравительное сообщение с фотографией и именем сотрудника и т.д.
 
Примеров ценных подарков великое множество: от дорогих конфет и билетов на престижные спектакли и концерты до путешествий и обучения за счет компании. Ценные подарки имеют материальную ценность и потому относятся к натуральным вознаграждениям, но несут на себе огромную моральную и эмоциональную нагрузку. Сюда же можно отнести вознаграждение свободным временем: предоставление отгулов и дополнительных отпусков, банк свободных дней,
гибкий или скользящий график работы; неожиданные выходные в будние дни; неполные рабочие дни и т.д.
 
Радостные события – это разнообразные «культмассовые мероприятия» или т.н. корпоративы с участием руководителей и сотрудников фирмы. Например, можно:
  • Проводить Дни смеха для персонала. Попросите каждого сотрудника принести анекдот, шарж или смешную историю. Разыграйте призы среди участников. Напечатайте брошюры с шутками и раздайте их людям. В такие дни можно проводить шуточные соревнования, например, чемпионат по надуванию воздушных шариков, в которые предварительно можно поместить несколько денежных купюр. Так, в одном крупном банке регулярно проводится День юмора, когда каждый работник пытается рассмешить своих коллег при помощи карикатур и шуток. Победители получают футболки и сборники анекдотов.
  • Организовывать Дни здоровья. В этот день проведите различные оздоровительные мероприятия, арендуйте
    бассейн для всей фирмы, сходите в аквапарк и т.д. Наймите массажиста, чтобы он прошелся по всем отделам и сделал массаж плеч и шеи для всех желающих.
  • После завершения сложных проектов приглашать духовой оркестр, чтобы он прошелся по всем цехам в сопровождении руководителей предприятия, раздающих всем бесплатное мороженое.
  • Увеличить обеденный перерыв и показать для всех желающих смешной фильм в конференц-зале или просторном офисе и т.д. и т.п.
Это все примеры реальных мероприятий, проводимых в разных компаниях и описанные в литературе. Продолжать можно очень долго. Большие возможности для создания новых форм вознаграждений открываются на пересечении того, что уже известно. Надо комбинировать и находить свежие решения. Это непрерывная творческая работа.
 
 
В заключение, основные правила моральных вознаграждений:
  1. Они должны быть ожидаемы, но неожиданны, и применяться исключительно в подкрепляющей форме.
  2. Они должны быть публичными. О достижениях сотрудника должны знать все и желательно в одном месте и в одно время.
  3. Они должны быть заслуженными и присуждаться за конкретные результаты и достижения. Все критерии вознаграждений должны быть понятны и прозрачны.
  4. Они должны быть разнообразными, интересными, эмоциональными.
  5. Они должны быстро следовать за достижениями и успехами людей в организации.
Не надо стимулировать! Уважайте людей! Создавайте мотивирующую среду!" 

А вот еще пример поощрения. Обращаемся в качественный платный хостинг и на год оплачиваем Сотруднику домен и размещение его блога.
Tags: идея на каждый день, инструменты менеджера, мотивация, психология в бизнесе, система стимулирования, управление ЧР, ценности Сотрудников
Subscribe

  • АССОЦИАТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ

    Д есять лет назад Европейский Союз ввел запрет на рекламу табачной продукции, поставив табачные компании, главных спонсоров гонок, в трудное…

  • "АПОКРИФ ПРОДАЖ"

    Д рузья. "Апокриф продаж" уже доступна к почтовой рассылке. Твердый переплет, суперобложка, более 400 страниц с картинками :) Есть…

  • ТАЛИ ШАРОТ "ИСКУССТВО ВЛИЯНИЯ"

    К нига о том, как изменить мысли других людей, опираясь на процессы мышления. Автор выделяет семь ключевых факторов: Априорные…

promo eduardk april 14, 2013 23:22 9935
Buy for 200 tokens
П ервая мечта священна! Вы помните Занимательную физику Я.И.Перельмана? Многие не любили физику, но только не эту книгу! В ней описывалось волшебство, к которому даже взрослые не оставались равнодушными! И когда 25 лет назад я захотел сделать свои лекции по физике студентам Уральского…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 1 comment