если оценивать перспективы проекта, как бы оглядываясь на него из будущего, т.е. так, словно он уже реализован, точность выводов увеличивается на 30%.
Обычно обсуждения будущего проекта сводятся к поиску проблем, которые могли бы возникнуть. А разборы перед стартом исходят из предпосылки, что задача уже провалена, поэтому вопрос звучит иначе: что сделано неправильно? Соответственно проектной группе нужно убедительно объяснить, по каким причинам это произошло.
Методика очень напоминает мозговой штурм.
Ведущий сообщает, что проект потерпел крах. Затем в течение нескольких минут присутствующие записывают все причины неудачи, какие им приходят в голову. Руководитель проекта собирает их, чтобы потом проанализировать и найти надежные способы защиты.
Особо мне нравится такое заключение журнала:
Взгляд из будущего в чем-то (еще до конца не определились?! или с русским проблемы :)) превосходит традиционные методы оценки рисков. «Разборы полетов перед стартом» не просто вовремя вскрывают потенциальные проблемы, но и помогают бороться с шапкозакидательскими настроениями наиболее увлеченных сотрудников. Кроме того, этот метод выявляет таланты, обостряет нюх команды на ранние тревожные признаки…
Свое отношение к данному «новому» методу у меня двоякое. Ну, и, слава Богу, что он кому-то помог! Но в чем новизна?
Может в том, что процесс начинается с конца и идет в обратном направлении к своему началу. Но лично я в своей практике давно использую концепцию стратегической лестницы, предложенную Майклом Хью и Питером Уильямсоном, см. «Strategic Staircases: Planning the Capabilities Required for Success», Long Range Planning 24, № 4, August 1991, 36-43 (Стратегические лестницы: планирование способностей, необходимых для успеха).
Вкратце. Она позволяет определить для начала, какие способности (ресурсы, результаты…) понадобятся для достижения стратегической цели, а затем разделить этот «дефицит способностей» на маленькие части, на которых сотрудники могут сосредоточить свое внимание. Отталкиваясь от долгосрочной цели, лестница позволяет разработать ряд промежуточных целей в определенной последовательности. Деление конечного требования на ряд последовательных мелких шагов делает общую задачу менее пугающей и способствует быстрым победам, которые могут породить энтузиазм.
Может мы имеем дело с новым словом в управлении собственно рисками, с новой методикой распознавания неявных угроз и принятия ответных мер? Я так не думаю, нам предлагают всего лишь одну из известных форм групповой работы. Таких примеров много, есть они и в моих постах, например, когда речь шла о рабочих группах "Услышанные Кассандры" и "Bad Idea".
В ноябрьском номере HBR редакция журнала читателей уже радовала «открытиями». Вот и декабрьский номер не стал исключением :). Друзья, не подумайте, что журнал отстой. Я его очень люблю как раз за адекватность, в противном случае я бы не стал выписывать его :)
Journal information