Эдуард Колотухин (eduardk) wrote,
Эдуард Колотухин
eduardk

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ: ПУТЬ К ПРОСТОТЕ

В средних и крупных компаниях, в которых я работал, бюджетирование будущего года начиналось в сентябре и заканчивалось не редко в феврале-марте.

Среднее время, отводимое на разработку бюджета, составляет около четырех-пяти месяцев. Этот процесс требует привлечения многих сотрудников и поглощает 20-30% времени топ-менеджеров и финансовых менеджеров. Некоторые компании пытались подсчитать общую сумму затрат на бюджетирование и планирование. В 1998 году в штатах был проведен сравнительный анализ этих затрат в разных компаниях, и выяснилось, что в среднем компания затрачивает около 25 тысяч человеко-дней на каждый планируемый миллиард долларов объема продаж.

Неужели все так безнадежно?

 

У меня такая мысль. Бюджетирование по факту является процессом распределения доходов между заинтересованными сторонами. А что, если установить общие правила игры, утверждение которых и будет в зоне ответственности топов. А наполнение цифрами бюджетов согласно граничным условиям будут производить обученные на то люди?

Каковыми могут быть соотношения? В зависимости от бизнеса и устоявшихся правил отнесения расходов они будут разными, поэтому я приведу максимально упрощенную схему.

Для начала следует установить долю постоянных и переменных расходов. Пусть будет фифти-фифти. Допустим, что 80% переменных расходов связано с закупкой входящих ресурсов (сырье), остальные с внутренними (например, рост ФОТ).

Постоянные расходы поделить в зависимости от их важности:
• 10% оборота (прибыли) на обучение;
• 10% оборота (прибыли) на ФОТ;
• и т.п.

Одни расходы могу быть распределены равномерно по году, другие могут состояться в каждом полугодии в плавающем режиме и т.д.

Имея четкие критерии, которым должны удовлетворять статьи основных расходов, необходимо позволить функциональным директорам самостоятельно решать сколько, кому, за что должно быть заплачено в рамках бюджета – ведь он отвечает за результат.

Надо только не забывать своевременно пересматривать процентовки в зависимости от изменения стратегических целей или динамики перемен во внешнем конкурентном окружении.

    • Как считаете, насколько такая модель бюджетирования жизнеспособна?
    • Мои коллеги говорят, что это разумная схема. Раз так, то, скорее всего, эта идея уже реализована. Вы знаете такие примеры?
    • Какие соотношения между доходами и затратами Вы можете посоветовать?

p.s. Из недавней статьи из журнала "Секрет фирмы":

"Сначала Батыров (Генеральный директор и владелец астраханской ИТ-компании "Пилот") провел аудит организационных процессов и определил, какие отделы выполняют наиболее важную для компании работу. Затем, исходя из степени важности работы, он ввел лимит на траты. Например, транспортные расходы не должны превышать 2% оборота компании, а расходы на маркетинг — 15%. Деятельность менеджеров, распоряжающихся бюджетами, Батыров ограничил жестким правилом: никаких расходов сверх нормы. В результате компания сумела справиться с финансовыми проблемами, выкупила офис и ускорила темпы роста. В 2006 году оборот "Пилота" вырос на 74%, а в 2007-м — на 85%, достигнув $8 млн."

Понравился пост?

рублей Яндекс.Деньгами
на счёт 41001229472222 (Блог по менеджменту)
Tags: abc, идея на каждый день, инструменты менеджера
Subscribe

promo eduardk april 14, 2013 23:22 9935
Buy for 200 tokens
П ервая мечта священна! Вы помните Занимательную физику Я.И.Перельмана? Многие не любили физику, но только не эту книгу! В ней описывалось волшебство, к которому даже взрослые не оставались равнодушными! И когда 25 лет назад я захотел сделать свои лекции по физике студентам Уральского…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 39 comments