Эдуард Колотухин (eduardk) wrote,
Эдуард Колотухин
eduardk

Category:

КЛЮЧЕВЫЕ ЦЕННОСТИ

Нордстре&Риддерстрале выделяют три движущие силы современности: изменения в технологии, организации и ценности. Эти силы действуют друг на друга, общество, компании, людей. Хотя фанки-профессура отдает предпочтение технологиям, я выбрал из книги те умозаключения авторов о ценностях, которые показались мне важными. Итак: 

  • Ценности влияют на то, что мы делаем" (потому что влияют на то, что мы думаем). Ценности нереально сильны, вездесущи и претерпевают существенные изменения от человека к человеку и от региона к региону. На их основе создаются союзы и происходят конфликты.
  • Ценности ранее формировались вокруг структур и четких ожиданий. Теперь же они стали чем-то переменным.
  • Кто бросает вызов привычным иерархиям и обладателям власти? Новый мир создается действиями людей, которые больше не согласны делать, что велят, быть, кем приказано, или жить, где предписано. Людей, вооруженных новыми ценностями и технологиями!

Ценности компании – "ты и я одной крови"

Вы действительно хотите, чтобы Ваша организация жила разделяемыми ценностями? А что собственно нужно сделать для того, чтобы по ним Сотрудники сверяли свои ежедневные действия?

Словесное выражение ценностей в продвинутых компаниях можно увидеть везде – на баннерах, плакатах, чашках, ламинированных карточках, футболках…


Но выучить их еще не достаточно. Как сделать так, чтобы Ваши коллеги могли объяснить, что они значат, а главное жили по ним?

К примеру, в начале девяностых в компании AT&T Universal Card Systems у многих сотрудников компании были коллекции кружочков из разноцветного картона, из которых выстраивались креативные сооружения на стенах "личной ячейки". Каждому Сотруднику дали семь таких кружков, отражающих семь ценностей компании. Если кто-то видел, что чьи-то действия иллюстрировали одну из ценностей, то он мог отдать один из своих кружков. Люди гордились этими знаками.

1. А может ли процветать компания, в которой трудятся люди, проповедующие разные ценности?

Описанная картинка отражает ситуацию в большинстве компаний. Несколько лет назад я посетил в Болдере успешную софтвеерную компанию, владельцы которой были наши соотечественники. На территории находились три корпуса. Один – фронтофис, второй – управленческий, третий – рабочий для программистов. В первых двух работали американцы, в третьем – русские. Американцам строго настрого было запрещено посещать место работы программистов. Почему? Мало того, что последние работали в свободном графике и мало кто из них знал английский, так еще и внутренне убранство корпуса сильно отличалось от тех, где работали американцы. Внешне можно было оценить, что в нем царил хаос: заваленная всяким хламом кухня и коридор, при входе стол для пинг-понга, рабочие места представляли собой столы с кучами бумаг…

Билл Гейтс понимая, что люди разных культур плохо воспринимают представителей других культур, сделал простую вещь. Он разнес разные службы так, чтобы они не пересекались по работе, а между ними поставил "перепонки" – людей с невыраженной культурой, которым все равно – ты работаешь среди ночи, поставив ноги на стол и потягивая пиво, или ты ходишь на работу с 9 до 18 в чопорном пиджаке. Результат – его компания, которая может и изобретать новые продукты, и доводить до ума программы, и продавать их, и управлять всеми процессами. И при этом – не тратить нервы на то, что в другом подразделении работают не так, как в твоем...

Ценности компании – если ты босс

Компания (IBS) задалась амбициозной целью: определить главные особенности своей корпоративной культуры, а затем описать типаж идеального сотрудника, этой культуре соответствующего. это люди, работающие в фирме с удовольствием.

Компания решила вновь разобраться, чем она отличается от конкурентов. А для этого нужно определить основу брэнда, в том числе ее ценности. В качестве консультанта IBS привлекла компанию Interbrand, которая объяснила, что ключевых ценностей должно быть три – так их удобнее запоминать, к тому же ценности можно расположить в виде треугольника: две – это наиболее сильные стороны организации, а третья – то, что компания собирается развивать в перспективе.

После обсуждения остались "амбициозность", "новаторство" и "ответственность за результат". Чтобы каждый понимал ценности однозначно, рабочая группа детально расшифровала все термины. Например, "амбициозность" в IBS понимают так: "Мы уверены в собственных силах и готовы к преодолению любых препятствий для решения самых сложных задач". Каждую из ценностей "разложили" по ключевым аудиториям: компания, сотрудники, клиенты, индустрия, общество (власть), причем для каждой из этих аудиторий – своя формулировка. Так для сотрудников амбициозность трактуется более узко и означает постоянное стремление к саморазвитию: "Мы всегда стремимся вперед и получаем удовольствие от работы.

Хороший пример организационных изменений в IBS чтобы разобраться в собственных управленческих моделях :).

2. Действительно ли определение главных особенностей своей корпоративной культуры является амбициозной целью? Зависит ли амбициозность от размера компании (в IBS работает 1500 сотрудников) или определяется чем-то другим?

3. Сколько ключевых ценностей может быть (должно быть) в компании? От чего зависит их число?

4. Какие модели положены в разработку ценностей Ваших компаний?

Обычно, не утруждаясь подобными размышлениями, ключевой вопрос из уст главного может звучать примерно так:

- Какие слова в списке ценностей будут работать на наш имидж?

- Амбициозность?

- Хорошо, записываем амбициозность. Что еще?

- Новаторство, это сегодня в моде.

- Хорошо, новаторство записано. Что еще? Давайте еще запишем, как мы ценим наших клиентов...

- Клиентоориентированность.

- Хорошо, клиентоориентированность записана. Что еще?

Так вот, записанные таким образом слова не являются ценностями компании, и задача по их определению уж никак не выглядит амбициозной.

Корпоративная культура может быть как стратегическим ресурсом, так и существенным тормозом в развитии компании, поэтому ответ на первую часть вопроса для меня очевидна – это амбициозная цель. Если вспомним, что есть существенное различие между культурой корпоративной и культурой организационной, то оценка того, насколько представления менеджмента об организации расходятся или совпадают с представлениями персонала об этой же организации, снимает многие симптомы организационных проблем, снижает степень неопределенности в управлении организацией. А размер компании здесь ни причем.

Зато в крупных организациях, пусть даже и расширенный, программный набор ценностей вряд ли будет по настоящему универсальным для всей организации. И чем больше физические размеры компании, тем более пестрым будет этот перечень для разных профессиональных и иерархических групп. Ради успеха компании мы должны научиться искусству соединения профессионализма и души. Но стремиться к однородности восприятия ключевых ценностей нужно, как к идеалу. Главное, чтобы это стремление не "пожирало" ресурсы и не превращалось в самоцель. В погоне за единством ценностей можно построить секту или маленький корпоративный Гулаг.

Количество ценностей в каждом конкретном случае будет зависеть от представлений конкретного человека и способности конкретных личностей согласовать этот перечень между собой. Заниматься этим просто необходимо, т.к. под этот набор ценностей формируются ключевые процедуры, в частности, привлечение, отбор, расстановка и карьера персонала.

Какие ценности сегодня ведут к успеху? Согласно данным обзора Fortune, набор ценностей для компаний лидеров рынка и компаний середнячков сильно различаются:

Ценности 100 самых успешных компаний

Ценности компаний середнячков

Командная работа

Сокращение рисков

Внимание к клиенту

Уважение к вертикали руководства

Справедливость по отношению персоналу

Поддержка руководителя

Инициативность и инновации

Составление бюджета

Лозунг успешных компаний – "делай, налаживай, пробуй". А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой – твердые убеждения.

Стив Фарбер президент компании Extreme Leadership высказался о ценностях, которые не работают на компанию, так:

 

По-моему, их проблема – в местоимениях. Здесь почему-то избегают местоимения "я". Но большинство людей воспринимают это безликое "мы" как "другие люди". Перечитайте-ка ваш корпоративный кодекс, заменив "мы" на "я". Ну как, появилось чувство вины?

Мне импонируют ценности великих компаний, поддерживаю С.Фарбера и верю в то, что к успеху компанию, в которой я работаю сейчас, приведет следование следующим Ценностям и Принципам:

 

1. По сути, мы сервисная компания.

i. Продажи на массовом рынке всегда были сильной стороной компании. Нам надо просто использовать имеющиеся знания для создания продуктов, ориентированные на потребности наших Клиентов. И продавать их.

ii. Мы ни с кем не меряемся – есть только мы и рынок. Рынок является основой того, что мы делаем. Происходящее за пределами компании гораздо важнее происходящего внутри. В компаниях обычно слишком много думают о собственном восприятии сфер бизнеса, в которых они должны присутствовать и том, как она должна работать. На самом деле мы должны сосредоточить свое внимание на предоставлении Клиентам услуг. Успех в компании приходит в основном благодаря ее успеху у Клиентов, и ничему другому. Поэтому потребители – единственная причина существования компании, а нашим основным показателем успеха является удовлетворенность Клиентов и рост доходов.

2. Я внимателен к потребностям Сотрудников.

i. Я уверен, что в условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, лидерство на рынке обеспечивается талантливым Персоналом. Иметь талантливых Сотрудников – это конкурентное преимущество нашего бизнеса.

ii. Я хочу, чтобы у наших Сотрудников были возможности для роста. Я заявляю, что люди – основной актив. Мы планируем соответствующие расходы на людей, в том числе на их обучение. Не делать этого – значит, обманывать людей. Предоставляя возможности роста, я исповедую принцип "Расти или уходи".

iii. Я буду непрестанно стремиться улучшать рабочую обстановку, обеспечивая наилучшие и наиболее комфортные условия труда. Это позволит нам работать в благоприятной и творческой атмосфере.

iv. Я совершаю честные и открытые действия, выполняю обещания. Вклад каждого признаю и поощряю.

3. Работа в команде.

i. На схеме организационная структура компании обычно показана в виде иерархии. Мы можем думать об иерархической структуре компании. Но иерархическое поведение в нашей компании неприемлемо! В повседневной жизни для меня важно участие человека в команде, а не его должность! Работая единой командой, я стремлюсь быть профессионалом, способным развиваться и вносить свой вклад в достижение целей нашей компании. Все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент. Работа в команде лучший способ положить конец бюрократии и междоусобным войнам.

ii. Топ-менеджер в компании это не диктатор в образе одинокого героя, принимающего правильные решения, а "аггрегатор" различных точек зрения, который стремится познакомиться с максимальным числом точек зрения своих сотрудников. Я убежден, что "многие умнее немногих".

iii. Для хорошего настроения в коллективе я буду генерировать успешные события, а не столько держать всех в рамках ограничений.

4. Толерантность.

В культуре многих компаний не принято задавать неудобные вопросы. Я открыт для них. Каждый может задать вопросы, не опасаясь того, что за этим может последовать наказание. Я всегда готов начать диалог, который приведет к взаимовыгодному решению.

5. Поиск нового.

i. В нашей повседневной работе я веду постоянный поиск новых решений, поощряя его и нацеливая на повышение надежности и результативности. Я стремлюсь сделать творческий подход к решению проблем повседневной реальностью – только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг.

ii. Я понимаю, насколько полезно черпать идеи из других культур. Беря их на вооружение, я наилучшим образом используем это многообразие в организационных целях.

6. Я думаю и действую предельно быстро.

i. Скорость, проворность и быстрая реакция для нас так же являются ключом к будущему успеху. Я стараюсь быстрее, чем когда-либо раньше реагировать на идеи и предлагать Клиентам новые продукты. Планирование и анализ не должны вредить быстроте исполнения.

ii. Я стремлюсь добиваться наших тактических и стратегических целей с упорством и энтузиазмом, постоянно помня об успехе, которого мы хотим достичь общими усилиями.

7. Совершенство.

Превосходство во всем, что мы делаем. Я осознаю, что залогом успеха является совершенство во всех областях нашей работы. Поэтому я должен приложить все усилия к созданию, поддержанию и усилению нашего конкурентного преимущества.

Мне не раз доводилось слышать от оппонентов, что-то вроде того, что приведенные выше принципы очень похожи на стандарты компании, в которой они работают; что во многом вещи достаточно декларативные; что мол, реализовать подобные принципы на практике будет трудно, а еще труднее найти людей, которые будут жить в компаниях этими принципами…

А то! Идеальные картинки общества рисовали еще французские утописты. С другой стороны не верование в принципы компании – это "пораженческое" настроение.

Как же быть?

Лично я за принципы! Следует обязательно декларировать принципы, по которым Сотрудникам следует "жить" в компании, далее фиксировать, что в организации не так, и исправлять ее, постепенно приближаясь к идеалу.

Будучи реалистом, понимаю, что можно и не достичь идеала на 100% за срок реализации коммерческого проекта. Однако стремиться изменить окружающий мир к лучшему буду. Набивая шишки на этом пути, в любом новом проекте у меня будет меньше проблем с достижением идеала.

А если другие идеалы, чем те, которые описаны мной? Конечно. Например, "Фирменные стандарты компании "ANY" С.В.Сычева. Что касается меня, то работа в компании, выстроенной в аналогичном духе, меня не веснит.

Важно отметить по этому поводу мнение Джима Коллинза ("Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением"), который делает важное предостережение:

 

не существует "правильной" системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы. Чтобы стать великой, компании не обязательно обладать страстью к клиентам (Sony этого не делает), или уважением к индивидуальности (Disney этого не делает), или качеством (Wal-Mart этого не делает), или социальной ответственностью (Ford этого не делает). Основные ценности существенны, но кажется, не важно, какими будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

И при этом стоит помнить, что не обстоятельства определяют, кем вы становитесь, но ваш выбор в тех или иных условиях красноречиво говорит о том, какие ценности вы исповедуете.

Ценности компании – взгляд Сотрудника

Ценности создаются в компании не только боссом и не только для босса. Поэтому есть смысл взглянуть на проблематику с другой заинтересованной стороны – работника. Ни один человек не доверит себя предприятию, которое не завязало с ним личных отношений.

Почти два десятка лет тому назад у нас канули в лета времена, когда при декларируемых ценностях социализма через призму "принципа демократического централизма" главной ценностью строителей коммунизма было "счастье детей". Как часто мы слышали от своих родителей: "зато мои дети будут жить счастливо". Старая эпоха ушла, и с ней ушли из организаций парткомы, комитеты комсомола, и что предлагает нам сегодняшнее общество?

Каковы реалии сегодняшнего дня? Большинство наших компаний еще являются потребителями компетентностей своих Сотрудников и меняют деньги на их мастерство. Но значительная часть из нас уже поменялись и нам уже этого уже недостаточно! Разве только талантам требуются деньги и смысл, материальное и духовное? И если пару лет назад об этом у нас практически не говорили, то сейчас уже во всю обсуждают. И все чаще нас интересуют наши переживания по поводу того, чем мы занимаемся в организации. В идеале обмен должен включать одновременно и мастерство и членство в клубе под названием "Компания". А что в первую очередь люди стараются там находят?

Интересные мысли по этому поводу я нашел у К.Бочарского:

 

Последнее время на каждом собеседовании мой знакомый спрашивает у нанимателей, что он может создать для себя, проработав здесь два или три года. С чем выйдет? Зарплата не в счет. Она не является ценностью. (Э.В. Деньги вообще плохая ценность, как для работника, так и для компании в целом. Стоит прислушаться к таким профессионалам как Генри Форд и Питер Друкер, первый из которых говорил, что если бизнес не приносит ничего, кроме денег, – это плохой бизнес. А второй: "Когда я вижу, что компания ставит во главу угла деньги, а не стратегические решения, я продаю ее акции".) Скорее, это хорошо знакомая концепция "работа за еду". Карьера – тоже сомнительная ценность. Да и вообще, с каких пор надпись на визитке превратилась в актив?

По сути, на работе мы создаем для себя следующий капитал: личную репутацию и набор навыков. Последнее – это про кузнеца, который к старости заработал только на тяжелый молот. Сомнительная перспектива. В какой момент великая идея "создания ценности для себя" превращается в "работу за еду"?

Было бы не плохо разобраться с каждым сотрудником, чтобы понять, какую ценность он хочет создать и что в этом плане ожидается от сотрудничества с корпорацией. Именно они и станут залогом превращения компании в суперэффективый рыночный организм.

Главное в этом деле – не забыть про уборщицу.

5. Кто же должен в организациях исполнять роль комиссара, пока в обществе нет единой ярко выраженной государственной идеологии? Да, ее сегодня нет в нашей стране, но это не значит, что в компаниях нет "души". "Душа" есть у любой организации.

6. Вы знаете, какую ценность Вы создаете для компании, а какую хотите создать для себя, сотрудничая с компанией?

7. Вы знаете, какую ценность создают для себя Ваши Сотрудники?

8. Так какие ценности мы, менеджеры, декларируем сегодня своим Сотрудникам? Позволяют ли они чувствовать им себя на работе естественно?

Вы считаете, что в Вашей компании есть душа, и заданные выше вопросы не вызвали у Вас сложности с ответом. Замечательно! Тогда контрольный вопрос.

9. Сколько Ваших Сотрудников выйдет на работу, если Вы за это не заплатите им не цента?

К сожалению, для большинства руководителей это сложные вопросы или задачи, решение которых не актуально. Но, к счастью, не для всех. В качестве примера приведу слова Стюарта Лоусона, Председателя Правления Банка "Союз":

 

Сегодня молодые люди в бизнесе более сфокусированы на том, что может им дать та или иная должность. Как я сказал своему племяннику, который работает в одной мультинациональной корпорации, будь уверен, что не двигаешься слишком быстро, так что можешь забыть все, чему научился, а также свой предыдущий опыт. В конце концов, мы – то, чему мы научились, а не та сумма, которую мы положили последний раз в карман. На моей стене висит мое приглашение на работу в 1975, в котором сказано, что моя зарплата будет составлять 2700 фунтов в год. Оно висит, чтобы напоминать мне одну вещь. Никогда не работать за деньги. Потому что деньги приходят за успехом, они не приходят за вещами менее значимыми.

Мой совет: прежде всего, решить интересна ли мне эта работа, мотивирует ли она меня на дальнейший рост, достаточно ли она хороша для меня, или я могу найти что-то лучше. Ты то, что есть в твоем опыте, ты то, чего ты достиг.

Замечательный образец бескомпромиссности следования своим ценностям.

К.Бочарский так ответил на свой же вопрос:

 

Я тоже постоянно об этом думаю. Вариантов ответов масса, но практически всегда их можно "декомпозировать" на составляющие, ну или они являются скорее средством – промежуточной инстанции – для достижения чего-то другого. А хочется же добраться до корней.

На сегодняшний день мне кажется, что это:

а) тупо бабки. Выглядит это так – повышение капитализации себя, как актива, а затем монетизация его в той или иной форме;

б) петля обратной связи, в которой циркулирует добро, т.е. кто-то называет это "созидание", кто-то "принесение пользы", кто-то реализация себя, кто-то социальная значимость, кто-то – следование своей гражданской позиции и пр. По большому счету речь идет о том, что большинству хочется повышать также и "активы" своей души. Мне, например, тоже.

Мало того, в последнее время меня особенно от этого прет. Ну, т.е., когда мир у тебя в голове делится на справедливость и несправедливость, правду и вранье, смысл и бессмыслицу, совершенно понятно на какой стороне должен быть ты. И если это условие не выполняется, то и в выполнении п. 1 чаще всего оказывается, что нет никакого смысла.

Ну, вот как-то так...

Что касается меня лично, то мне хочется быть участником успеха за соответствующее денежное вознаграждение. Мне хочется созидать, творить, раскручивать новое, поднимать на новые высоты существующее. Хочется внести свой вклад в достижение ощутимых, конкретных результатов.

Многие из нас выросли оттуда, где СТРАНА звучало гордо и своим трудом мы действительно ее славили. И поскольку организация - это способ жизни общества, то в этом смысле я работаю и на страну.

Когда мне приходилось выступать в качестве соискателя, то большинство представителей работодателя сосредотачивались на том, что я достиг в прошлом, практически не интересуясь тем, что я хотел бы достичь в будущем. С другой стороны, большинство соискателей, с которыми мне приходилось беседовать, стремились показать, какими они были успешными в прошлом, тогда, когда мне хотелось услышать, какими они буду успешными, работая у нас. Это одна из главных причин, по которой мне не нравится собеседование, как инструмент оценки потенциального Сотрудника.


Ценности компании – взгляд Клиентов

Ключевые ценности компании важны не только для организации в целом и ее Сотрудников в отдельности. Для полноты картины необходимо взглянуть на ценности своей компании не только глазами своих коллег (управленцев и трудяг), но и Клиентов.

Мы видим, что все больше и больше людей и компаний совершают свои покупки в соответствии с рядом вечных принципов, которые они принимают и которые, по их убеждению, действительно способны выдержать натиск времени. И если ценности компании соответствуют ожиданиям потребителя, то стоит ему проникнуться ими, ее своеобразным "вероисповеданием", то вернуться в "прежнюю веру" им будет очень сложно. А значит, никакая конкуренция не страшна будет компании, предложившей своим Клиентам совместный путь к совершенству.

Поэтому стоит всегда помнить, что в зависимости от того, кого или что Вы прославляете, Ваши Сотрудники и Клиенты прославят и увековечат то, что питает их ценности или, наоборот, Ваш бизнес легко может рухнуть, если моральный выбор будет не в вашу пользу.


Tags: at&t, ценности Сотрудников, ценности компании
Subscribe
promo eduardk april 14, 2013 23:22 9929
Buy for 200 tokens
П ервая мечта священна! Вы помните Занимательную физику Я.И.Перельмана? Многие не любили физику, но только не эту книгу! В ней описывалось волшебство, к которому даже взрослые не оставались равнодушными! И когда 25 лет назад я захотел сделать свои лекции по физике студентам Уральского…
  • Post a new comment

    Error

    Anonymous comments are disabled in this journal

    default userpic

    Your reply will be screened

    Your IP address will be recorded 

  • 17 comments