Компании, которые добивались выдающихся результатов, в принципе не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.
Вот пример из книги Д.Коллинза "От хорошего к великому":
"Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно использовал список того, что нужно прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл-Стрит смещают фокус руководителей с долгосрочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. Он рассматривал таблички с название должностей как знак классовости и бюрократии, так что он просто отменил должности. Ни у кого в компании не было должностей, если только характер отношений сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark – это компания по производству потребительских товаров, а не бумаги, он вышел из всех ассоциаций производителей бумаги".
Дэвид Майстер вторит: "заявление о том, чего вы не будете делать, обычно более эффективны и доходчивы, нежели сообщения о том, что вы будете делать".
Бизнес строится людьми, поэтому стратегия межличностных отношений также подчиняется этому правилу. Например, у каждого человека есть босс, продуктивные отношения с которым должны в первую очередь строится на основе того, чего делать нельзя. По крайней мере, так считает М.Уоткинс, приводя следующие правила:
Не осуждайте прошлое;
Не оставайтесь в стороне;
Не удивляйте своего начальника;
Не приходите к своему начальнику только с проблемами;
Не обсуждайте весь список задач;
Не пытайтесь изменить босса.
А Вы свой понедельник начинаете с того, что планируете перестать делать или начать делать?
Journal information